Деловые качества руководителя. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу

     Не  существует единых правил и предписаний, определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более  одной страницы машинописного текста; больший объем свидетельствует  о недостаточной избирательности  и умении составлять документы.

     Во  многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.

     Представляемые  кандидатом документы по вполне понятным причинам могут потребовать дополнительной проверки, поэтому в настоящее  время широкое распространение  получило целенаправленное наведение  справок о претенденте, причем источник информации (лиц, знающих его по совместной работе или учебе) он может назвать  сам. Обычно фирма сразу оговаривает  право на независимую проверку кандидата, получение отзывов и рекомендаций путем письменного или устного  запроса. Запросы на прежнее место  работы делаются заблаговременно, прежде всего в отношении тех, кто  прошел предварительный отбор.

     Для этого в организацию, где в  последнее время работал (или  работает) претендент, направляется перечень вопросов о характере, объеме и качестве выполнявшейся работы (постоянные обязанности  или разовые поручения), профессиональной пригодности, компетентности, сферах и  уровне ответственности, оплате, премиях, взаимоотношениях с подчиненными и  администрацией, трудовой дисциплине (виды, характер и причины нарушений), добросовестности, умении и стиле  работы с людьми; причинах увольнения; состоянии здоровья; сильных и  слабых сторонах с точки зрения будущей  должности.

4. Анализ и проектирование  рабочих процессов.

     Управление  трудовыми ресурсами включает следующие  этапы: планирование ресурсов, набор  персонала, отбор, определение з/п  и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка трудовой деятельности, повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров, управление движением по службе. 

     Основа  любого предприятия – некоторое  количество рабочих мест, производственных процессов и операций, выполняемых  его работниками. Анализ рабочего места  состоит: структура организации; цели и задачи анализа рабочего места; набор типичных рабочих мест для  анализа; выбор метода для анализа  рабочих мест, его использование  и сбор необходимых данных; описание рабочего места; использование полученной информации для проектирования рабочего места; оценка и внедрение проекта  модифицированного рабочего места. Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программы управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях: подготовка и описание рабочего места, спецификация рабочего процесса, проект рабочего места, подбор сотрудников и их приём  на работу, оценка результативности труда  по производительности, подготовка кадров и совершенствование квалификации, планирование карьеры и продвижения  по службе, оплата труда, безопасность труда. 

     Выбор способа методики анализа

     Работник, проводящий анализ, должен понимать людей, рабочий процесс и иметь представление  об общей орг. структуре предприятия. Для получения информации, необходимой  для анализа рабочего процесса используют 4 метода: наблюдение, собеседование (интервью), анкетирование, список обязанностей работника. При любом из этих методов вначале  собираются данные о рабочем месте, затем изучается сам процесс: рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее  лицо. Источником базовой информации для анализа могут служить  анкеты типа "информационный стандарт анализа рабочего места". Её заполняют  работники на данном рабочем месте. Вопросы: Какова основная цель рабочего процесса, который вы выполняете? Чем  вы занимались до этого? На какие повышения  по службе рассчитываете? Если вы проверяете работу других, то укажите их фамилии  и названия работ? Если вы проверяете работу других, какими занятиями вы занимались? Какова успешность и результаты вашей работы? Ваши обязанности? Уровень образования? Опыт? Навыки? Оборудование? Требования, предъявляемые работой к здоровью человека? Отрицательные эмоции? Расположение рабочего места? Окружающая обстановка? Состояние окружающей среды? Здоровье и безопасность? Затем замечания и уточнения начальника.

     Метод прямого наблюдения применяется, когда  рабочий процесс требует ручного  стандартизированного труда или  он непродолжителен. Метод собеседования  часто сочетается с методом прямого  наблюдения. При собеседовании используется стандартный набор вопросов, что  позволяет сравнивать ответы. Перечисленные  методы могут использоваться в различных  комбинациях для получения всесторонней информации о рабочем процессе.

     Описание  рабочих мест включает разделы: название должности, краткое описание должностных  функций, действия работника во время  выполнения своих должностных функций, условия работы и рабочая среда, социальное окружение. 

     Проектирование  рабочих процессов – создание структуры рабочих элементов, обязанностей и задач работника данного  профиля. Используется 2 подхода к  такому проектированию: нормативный  и поведенческий. Планирование рабочего процесса составляло основу теории Тейлора  на основе его принципов: рабочий  процесс должен быть тщательно исследован; рабочий процесс должен быть организован  так, чтобы труд работников был эффективен; работники, выбранные для выполнения рабочего процесса, должны отвечать предъявленным  к ним профессиональным и личным требованиям; они должны быть специально обучены; надо использовать денежное вознаграждение за успешное выполнение задач. Поведенческий  подход основан на стремлении повысить личный творческий вклад работника  в его деятельность. Одним из таких  подходов является система должностных  характеристик, в основу которой  положен тезис: на желание работать и степень удовлетворённости  влияют 3 основных психологических  параметра: значимость данной должности  в представлении работника; оценка важности и нужности работы и степень  ответственности к результатам  труда.

5. Перемещенческий  процесс персонала.

     Система профессионального перемещения  — это процесс перемещенния работника  с одного рабочего места на другое как по горизонтали, так и по вертикальной иерархии, предопределенный как потребностью работника в труде высшей квалификации, так и потребностями организации.

     Система профессионального перемещения  в организациях может розроблятися отдельно как для рабочего, так  и для управленческого персонала. Для рабочих она может быть представлена наступними формами:

     — перемещение работников из более  тяжелых, малоквалифико-ваних рабочих  мест на рабочие места более квалифицированного и творческого труда;

     — получение высшего квалификационного  разряда (в пределах одниеи профессии);

     — овладение второй смежной специальностью, например, водитель, слесарь, механизатор;

     — назначение бригадиром, мастером;

     — выдвижения работников, которые получили высшее образование, на посади руководителей  и специалистов.

     Управление  профессиональным перемещением на предприятиях осуществляется в соответствии с планами профессионально-квалификационного роста рабочих.

     Однако  важнее является процесс профессионального  перемещения керивникив и специалистов. Исследования показывают, что пребывание руководителя длительное время на одной  должности негативно влияет как  на самого работника, так и на результаты хозяйственной деятельности коллектива в целом. Это происходит потому, что  инициативностьиз за срока пребывания на одной должности начинает гаснуть, человек починае привыкать к недостаткам, ей тяжелее становиться воспринимать какие-то инновации, а замечание и критика со стороны других кажется неприемлемым. Критическими периодами работы на руководящей должности научные работники считают: процесс вхождения в должность (первые полгода), переход к стадии оптимальной производительности (2,5—3 года), заявлення некоторых признаков ее снижения (через шисть-сим лет).

     Целесообразно составлять планы профессиональных перемещений как в целом по предприятию, так и по отдельным  структурным подразделениям. Даже если количество работающих в организации  является незначительным, то разработка таких планов, доведения их к сознанию работающих, будут способствовать овладению  работниками смежных специальностей, забезпечуватимуть взаимопонимание  в коллективе и будут направлять на досягнення общей цели. Необходимо отметить, что считается неверным, даже недопустимым с точки зрения теории кадрового менеджмента, перемещения  руководителей через несколько  иерархических степеней. Следует  предусматривать поэтапное прохождение  всех необходимых должностей.

     Целью системы профессионального перемещения  является обеспечение более обоснованного  подбора, расстановки, перемещения  и навчання работников в соответствии с условиями производства.  
6. Анализ и оценка обучения персонала.

     Приятно отметить тот факт, что большинство  компаний относятся к затратам на обучение персонала как к инвестициям. И в этом случае достаточно логичным является вопросвозврата инвестиций в обучение. Ведь если организация инвестирует средства впрофессиональную подготовку своего персонала, то результат может и должен быть измерим.

     Очень часто компания сталкивается с ситуации, когда сотрудники после посещениятренингов и семинаров дают им положительные отзывы, но, к сожалению, осязаемого, а именно - измеримого в материальном выражении результата компания может не наблюдать. Как правило, эта ситуация связана с планированием обучения, а точнее - с отсутствием планирования обучения.

     Когда в компании отсутствует система  планирования обучения, решения об обучении персонала носят ситуативный  характер и редко конкретизируются в формате «должен знать», «должен  уметь».

• Отсутствие формализованных целей тренинга на уровне «знать» и «уметь» не позволяет заказчику сделать вывод о том, 
• были ли они достигнуты в ходе учебных мероприятий (отсутствие учебных целей).
• Ситуативный характер обучения подразумевает оторванность учебного мероприятия от корпоративной культуры компании, специфики бизнес-процесса, стратегических (а часто и тактических) целей компании и направленность на решение возникшей, локальной проблемы. Это означает, что даже в случае формирования в ходе учебных мероприятий необходимых навыков, нет гарантии, что сотрудник будет внедрять их в постоянную практику (отсутствие бизнес целей обучения).

     В этой ситуации мы можем говорить исключительно  об измерении прямых результатов  обучения достигаемых в краткосрочной  перспективе. Такой подход мы называется "реактивным" (или "пожаротушением") – его проблема заключается в  том, что между моментом возникновения  проблемы и реакцией проходит достаточно времени. Принято считать, что в  долгосрочной перспективе он наиболее затратный. В этой ситуации качественная оценка эффективности обучения весьма затруднена.  
 
Если компания заинтересована в действительной оценке инвестиций в обучение, в этом случае этап оценки должен быть встроен в логику цикла мероприятий по организации корпоративного обучения:  

• Выявление потребности в обучении в долгосрочной перспективе;
• Планирование обучения;
• Учебные мероприятия;
• Оценка эффективности конкретного учебного мероприятия в системе учебных процедур;
• Оценка эффективности плана обучения в системе тактического и стратегического планирования.

     Говоря  о моделях оценки эффективности  обучения, можно представить две  наиболее активно используемые: Модель Киркпатрика и таксономия Блума.

     Модель  оценки Блума предусматривает возможность  оценки эффективности достижения непосредственно  учебных целей (таксономия Блума). Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения.

     Уровень 1. Знание 
Эта категория обозначает запоминание и воспроизведение изученного материала - от конкретных фактов до целостной теории: 
воспроизводит термины, конкретные факты, методы и процедуры, основные понятия, правила и принципы.

     Уровень 2. Понимание 
Показателем понимания может быть преобразование материала из одной формы выражения - в другую, интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений, событий: 
объясняет факты, правила, принципы; преобразует словесный материал в математические выражения; предположительно описывает будущие последствия, вытекающие из имеющихся данных.

     Уровень 3. Применение 
Эта категория обозначает умение использовать изученный материал в конкретных условиях и новых ситуациях: 
применяет законы, теории в конкретных практических ситуациях; использует понятия и принципы в новых ситуациях.

     Уровень 4. Анализ 
Эта категория обозначает умение разбить материал на составляющие так, чтобы ясно выступала структура: 
вычленяет части целого; выявляет взаимосвязи между ними; определяет принципы организации целого; видит ошибки и упущения в логике рассуждения; проводит различие между фактами и следствиями; оценивает значимость данных.

     Уровень 5. Синтез 
Эта категория обозначает умение комбинировать элементы, чтобы получить целое, обладающее новизной: 
пишет сочинение, выступление, доклад, реферат; предлагает план проведения эксперимента или других действий; составляет схемы задачи.

     Уровень 6. Оценка 
Эта категория обозначает умение оценивать значение того или иного материала: 
оценивает логику построения письменного текста; оценивает соответствие выводов имеющимся данным; оценивает значимость того или иного продукта деятельности.