Деловые качества руководителя. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу

     Четвертый элемент — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического  планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу  Бостонской консультативной группы (БКГ).

     Пятый элемент — способность воплощать  стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и  практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые  действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С  другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники  предприятия, занятые реализацией  стратегии, должны знать технологию.

     Цели, стоящие перед организацией:

коммерческая  цель – получение прибыли через  обучение персонала и привлечения  более квалифицированного;

научно-техническая  цель – обеспечение заданного  научно-технического уровня качества выпускаемой продукции и повышение  производительности за счет изменения  технологий путем подбора кадров и их обучения;

производственно-коммерческая – производство и реализация продукции  в заданном объеме и ритмичностью;

социальная  – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

     Для разработки оперативного плана необходимо:

сведения  о постоянном составе персонала;

данные  о структуре персонала;

данные  о продолжительности рабочего дня;

заработная  плата работников;

данные  об услугах социального характера.

     Структуру типового оперативного плана работы с персоналом в организации можно  представить в виде схемы 3.

     Рис. 3. Структура типового оперативного плана.

     Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом можно  систематизировать в виде табл. 1.

Таблица 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.

 

     Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом можно  систематизировать в виде табл. 2.

Таблица 2.Принципы, определяющие направления  развития системы управления персоналом.

 

     При стратегическом и оперативном планировании работы с персоналом обязательно  необходимо учитывать творческий потенциал  работников.

     Творческий  потенциал — адаптационный уровень  трудового потенциала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как высший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.

     Творческий  потенциал работника включает в  себя его адаптивные, креативные, инновационные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в  трудовой сфере.

     Существуют  причины снижения творческой активности человека:

эмоциональные — страх ошибиться, выглядеть  смешным, некомпетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;

профессиональные  — неопытность, соперничество, наличие  слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные  знания;

причины восприятия — односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального  уровня;

личностные  — чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.

     В практике западного менеджмента  сложились несколько иные, чем  в нашей стране, традиции активизации  творческого потенциала работников. Там проводится разграничение между  иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности  и креативности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь  к специалистам и менеджерам. Рядовые  работники (рабочие, служащие невысокой  квалификации) стимулируются к приобретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента.

     Социальная  компетенция работника — это  наличие у него таких качеств, как:

способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);

способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;

способность к самопланированию и самоконтролю собственной трудовой деятельности;

навыки  участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);

способность к разрешению трудовых конфликтов.

     Таким образом, задача стимулирования творческого  потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с  достаточно высоким уровнем образования и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников.

 

3. Привлечение, отбор  и наем персонала.

     Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью  установления его пригодности для  выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру  деятельности, интересам организации  и его самого.

     В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о  них, оценка качеств и составление  достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности.

     На  предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые  функции. Круг претендентов максимально  сужается и формируется резерв, с  которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

     Некоторые фирмы в дополнение к стандартным  анкетам и личным листкам по учету  кадров могут разрабатывать собственные  анкеты, позволяющие учесть их специфику, характер должности, и выявить соответствие качеств претендента установленным  требованиям.

     В анкете могут содержаться вопросы  об уровне квалификации, специальных, экономических и управленческих знаниях; организационных навыках (умении планировать, координировать, контролировать); характере взаимоотношений с  руководителями, коллегами на прежней  работе; психологических качествах, самостоятельности, принципиальности; общественной активности; причинах предыдущих увольнений.

     Анкета  может быть не только общей, но и  специальной, нацеленной на конкретные категории претендентов, а также  на освещение тех или иных сторон их биографии.

     От  выпускников учебных заведений  нужно получать детальные сведения о составе и объеме изученных  предметов, темах дипломных и  курсовых работ, оценках, особенно по специальным  дисциплинам, свидетельствующие при отсутствии практического опыта о способности к выполнению работы.

     В то же время лицам со стажем целесообразно  предложить заполнить анкету о последней  должности, включающую сведения об организации, где трудился (или трудится) претендент, месте ее нахождения, продолжительности  работы, способе устройства на нее, содержании служебных обязанностей, их положительных и отрицательных  чертах, ответственности, окладе, руководителях  и взаимоотношениях с ними, опыте  управления, числе подчиненных, их функциях, проявленных инициативах, совместительстве, причинах увольнения, перерывах в  стаже.

     Несколько иной вид должна иметь анкета для  обращающихся за работой самостоятельно. Она может содержать сведения о желаемом ее характере, уровне должности, сроках (постоянных или временных), дате начала, ограничениях по здоровью, возможности работы на выезде, службе в армии.

     В отдельных случаях возможно заполнение анкеты людьми, ранее имевшими судимость, которая сама по себе не может препятствовать найму.

     Анкеты  сравниваются по пунктам с установленными критериями отбора, что позволяет  выявить соответствие уровня образования  и практического опыта характеру  должности, наличие ограничений  любого вида на выполнение должностных  обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам (например, командировкам), круг поручителей, а также обнаружить факторы, которые могут помешать будущей работе.

     Другим  документом, который все больше и  больше используется в практике современной  кадровой работы, является резюме. Его  назначение двояко: службе персонала  изучение резюме облегчает отбор  претендентов, а последним дает шанс заинтересовать в себе работодателей.

     Резюме  содержит личные данные (имя, адрес, телефон); краткое описание цели и причин стремления получить данную работу (2—3 строки); перечисление мест предыдущей работы и причин увольнений (в обратной хронологической последовательности); сведения об образовании (в обратном порядке); дополнительную информацию (знание языков, компьютера, наличие водительских прав, членство в разных организациях; публикации, открытия, изобретения; черты характера).