Аналіз стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод”

Стратегію можна визначити  як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити  також як найважливіший елемент  самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно  пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги і недоліки, дає можливість більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом i елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана  з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної дiяльнocтi на підприємстві.

Стратегія – це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від вcix негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії [49, с. 120-131].

Подолання недоліків  стратегій пов’язано з усвідомленням  багатоплановості поняття “стратегія”, яке знаходить вираження в  “стратегічному нaбopi”.

Розрізняють наступні види стратегій:

• загальні для всього підприємства в цілому;
• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
• для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так i з надання різних послуг);
• для кожної з функціональних підсистем підприємства;
• pecypснi для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів [4, с. 32-36].

Таким чином, визначення стратегії – це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства.

Стратегія – це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий ycпіх організації.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням  більш або менш обгрунтованих  планів, що мають складну внутрішню  структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства [35, с. 171-172].

Основна мета організації – чітко виражена причина її існування – позначається як її місія.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Особливе значення місії  для діяльності організації полягає  в тому, що місія є основою стратегічних рішень організації; створює впевненість, що в організації є ясні, чіткі цілі; поєднує зусилля працівників на вибраних напрямках; створює розуміння і підтримку серед представників пов’язаних груп (акціонери, власники, владні структури, менеджери).

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання підприємства з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій.

2. Опис зовнішнього середовища стосовно підприємства, що визначає параметри підприємства.

3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині підприємства? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?''. Клієнтом у  даному контексті буде будь-який суб'єкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Передбачається, що місія більше відноситься  до сьогодення, ніж більш широке поняття довгострокового напрямку. В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.

Виділяють два типи ключових цілей  і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні  потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни .в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі – відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може полягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжнародному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші.

Розрізняють наступні види цілей:

- за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

- за значенням (головні цілі і другорядні);

- за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

- за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

- за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).

Розрізняють також довгострокові  та короткострокові цілі.

Довгострокові цілі виконують  дві функції.

По-перше, встановлення цілей  на п'ять і більше років уперед підштовхує менеджерів починати діяти  зараз, щоб досягти довгострокових цільових результатів пізніше.

По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спонукає менеджерів зважувати наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляду довгострокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалекоглядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгострокову ринкову позицію компанії великому ризику.

Короткострокові цілі розкривають  безпосередні і короткострокові  результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.

Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроковим в  той період, коли організація поступово  досягає наміченого довгострокового  рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, якщо організація має довгострокову мету – досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагнути наблизитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.

Довгострокові і короткострокові  цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі  досягнення деякої комплексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку короткострокового планування. Наприклад, довгострокова мета – зайняти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів – на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обмеженістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми [10, С. 116-119].

Визначивши місію, керівництво  організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії – центральний момент стратегічного керування.

Процес вибору складається  зі стадій розробки, доведення й  аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу.

На першій стадії створюються  стратегії, що дозволяють досягти поставлених  цілей. Тут важливо розробити  більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другій стадії стратегії  допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різноманітті і формується загальна стратегія.

На третій – аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи – набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічних цілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами [29, с. 35-37].

 

1.2 Методика  проведення аналізу стратегічного розвитку підприємства

 

Розробка стратегії  підприємства починається з визначення основних орiєнтирiв пiдприємницької дiяльностi, яка у поєднаннi з мотивацiйною iдеєю визначає основнi напрями розвитку пдприємства i встановлює його цiлi. Важливим джерелом iнформацiї для формування стратегiчних цiлей є iнформацiя про внутрiшнє, промiжне і зовнішнє середовище, аналiз якого дозволяє оцінити реальнiсть поставлених цiлей, спрогнозувати можливi змiни i вибрати найбільш ефективну стратегiю розвитку пiдприємства.

Сутнiсть стратегічного  аналізу розвитку пiдприємства полягає  в тому, якi необхідно робити кроки, що необхiдно змiнити, як використати цi або iншi можливостi, переваги, компетенції. Завданням аналiзу стратегiчного розвитку пiдприємства є виявлення, розвиток і захист від конкурентiв чинникiв стратегiчного успiху.

У залежностi вiд виду стратегiчного аналiзу можна видiлити методики стратегiчного аналiзу зовнiшнього, промiжного i внутрiшнього середовища підприємства.

Зовнішнє середовище – це сукупністъ факторів, які формують довгострокову прибутковість організації i на які організація не може впливати взагалі або має незначний плив.

Проміжне середовище – це сукупністъ факторів, які формують довгострокову прибутковість організації i на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації – це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість i перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Методики стратегiчного  аналiзу зовнiшнього середовища спрямовані на:

- встановлення та оцiнку чинникiв середовища, якi становлять загрозу або сприяють розвитку пiдприємства;

- на вивчення змiн, що впливають на поточну дiяльнiсть пiдприэмства, i встановлення їх тенденцій;

- розробку можливих реакцiй на розвиток чинникiв середовища;

- вiдкриття нових способів створення деякої корисності, які мають цінність для споживачів.

До методик стратегiчного  аналізу зовнішнього середовища пiдприємства вiдносяться: SWOT-аналiз  зовнiшнього середовища; РЕSТ-аналiз; економiко-статистичнi методи; методи економiко-математичного  моделювання; методи оптимiзацiї.

На вибiр методики аналiзу зовнiшнього середовища впливають наступнi характеристики зовнiшнього середовища:

- складнiсть – число чинникiв, на якi пiдприємству слiд реагувати;

- рухливiсть – темп змiн, швидкiсть, з якою вiдбуваються зміни в оточеннi пiдприємства;

 невизначенiсть – кiлькiсть i надійнiсть iнформацiї про певнi чинники зовнiшнього середовища.

Найпоширенiшими методиками стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства є SWOT- аналiз i РЕSТ- аналiз [14, с. 264-270].

Томпсон і Стрікленд  запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по який повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішнім середовищі.

Сильні сторони: видатна компетентність; адекватні фінансові ресурси; висока кваліфікація; гарна репутація в покупців; відомий лідер ринку; винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації; можливість одержання економії від росту обсягу виробництва; захищеність від сильного конкурентного тиску; придатна технологія; переваги в області витрат; переваги в області конкуренції; наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації; перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони: немає ясних стратегічних напрямків; конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість; недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами; відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності; погане відстеження процесу виконання стратегії; мучення з внутрішніми виробничими проблемами; уразливість стосовно конкурентного тиску; відставання в області досліджень і розробок; дуже вузька виробнича лінія; слабке представлення про ринок;