Аналіз стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод”

Основною причиною приєднання нейтралъної  сторони є те, що часто для перемоги у конкурентнiй боротъбi може бути достатнiм стан, коли пiдприємство відносно всiх своїх конкурентiв за всiма ключовими позицiями знаходиться  у нейтральному станi (N) i тiльки за однiю позицiєю у сильному станi (S). Зазвичай SNW - аналiз застосовують для більш глибокого вивчення внутрiшнього середовища пiдприємства пiсля проведення SWOT - аналiзу.

Підприємства, які характеризуються високим зростанням та високою часткою ринку, називають “зірками”; низьким зростанням і високою часткою ринку – “дойними коровами”; низьким зростанням і низькою часткою ринку – “собаками”; високим зростанням і низькою часткою ринку – “знаками питання” (рис.1.1.).

 

Рис.1.1. Матриця Boston consulting group

 

Матрицi ВСG і МсКinsеу пропонують наступний набір стратегiчних рiшень:

– “зiрки” – оберiгати та змiцнювати;

– по можливостi позбавлятися “собак”, якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберiгти;

 – для “дойних корiв” необхiдний жорсткий контроль інвестицiй і перерозподiл надлишку прибутку мiж новими перспективними проектами (проекти можуть бути повязанi з “дойними коровами”);

• “знаки питання” пiдлягають спецiалъному вивченню, щоб зрозуміти, чи зможуть вони при певних інвестицiях перетворитися на “зірок”.

При проведеннi стратегiчного  аналізу одним з найважливiших  питань є майбутнiй продуктовий  портфель пiдприємства. Тому при розробцi стратегiї рекомендується використовувати  одну з двох методик: матрицю Boston consulting group (BCG) або матрицю фiрми “General Е1есtriс” (МсКinsеу).

Матриця МсКinsеу – бiльш пiзня та удосконалена версiя матрицi BCG (рис.1.2.).

 

Рис.1.2. Матриця McKinsey

 

Параметр привабливостi ринку (галузi) використовується замість  параметру темпу зростання попиту. Привабливiсть ринку включає бiльше чинникiв, які визначають привабливiсть галузi (ринку), нiж тiльки темпи зростання ринку. Конкурентний статус підприємства замінює частку на ринку в якості параметру оцінки конкурентоспроможності підприємства. Конкурентний статус також включає більше чинників, якi можуть визначити конкурентну перевагу пiдприємства, нiж тiльки частка на ринку. Матриця МсКinsеу працює у форматi матрицi 3*3 у той час як матриця BCG – у форматі 2*2.

Методикам аналізу внутрiшнього середовища властивi такi переваги: визначення конкурентних переваг; врахування обслуговуючих виробництво чинникiв; наявнiстъ послiдовностi дослiдження; комплексний розгляд певного набору продуктів; простота та нагляднiсть представлення можливих стратегiй; визначені варiанти стратегiй; акцент на якiснi сторони аналiзу.

До недолiкiв практично  всiх методик аналiзу внутрiшнього середовища належать: недоступність  даних про витрати та iнших показникiв  конкурентiв; статичний характер моделей; обмежена кiлькiсть позицiй i показникiв; обмежене число стратегiй; суб’єктивізм [23, с. 31-33].

 

1.3 Розробка  стратегій функціональних підсистем

 

Після проведення аналізу  зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення місії і цілей, установлення характерної компетентності підприємства й ідентифікації можливостей і загроз на шляху досягнення цілей настає етап розробки стратегії. На даному етапі розробники шукають відповіді на питання про те, яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети і що для цього необхідно зробити.

Процес розробки стратегії  корпорації складається з декількох  основних етапів:

1) визначення поточної (реалізованої) стратегії підприємства;

2) аналіз портфеля бізнесі;

3) вибір стратегії підприємства;

4) оцінка обраної стратегії.

 Для розуміння поточної стратегії виділяють п’ять зовнішніх і п’ять внутрішніх факторів.

Зовнішні фактори: розмах діяльності підприємства і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість підприємства; загальний характер і природа недавніх придбань підприємства і продажів частини його власності; структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які було орієнтоване підприємство останнім часом;

ставлення до зовнішніх  загроз.

Внутрішні фактори: цілі підприємства; критерії розподілу ресурсів; ставлення керівництва до фінансового ризику; рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НДДКР; функціональні стратегії.

Визначення поточної стратегії компанії створює об’єктивні передумови для ретельного її аналізу  і при необхідності-коректування і внесення потрібних змін.

Традиційним підходом до розробки складових частин корпоративної  стратегії як спеціалізованих видів  діяльності є функціональний підхід.

Функціональна стратегія  являє собою план дій окремого підрозділу чи ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу.

Функції управління виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

Метою функціональних стратегій  є створення високоефективного  функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість  стратегічних змін, що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління.

У ринково-орієнтованих організаціях розробляють такі функціональні  стратегії: маркетингову, НДПКР, виробничу, фінансову, розвитку персоналу, управління матеріально-технічним постачанням тощо.

Маркетингова стратегія  – це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в які відбивається певне поєднання  окремих складових маркетингового комплексу.

У загальному вигляді  встановлення стратегій маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

- аналіз співвідношень ”споживач – товар”;

- визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;

- створення стратегій за кожного зі складових маркетингового комплексу;

- виконання та контроль.

Маркетингова стратегія має два основні орієнтири – ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати “стратегічну прогалину” як “старими” продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими,запланованими до реалізації на “старих”, тобто освоєних ринках. Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стратегій ”насичення” ринку або “проникнення” на ринок.

Іншою “опорною точкою”  маркетингових стратегій є продукт. “Продуктова складова” стратегії стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, а “товарна” – процесу збуту та реалізації. Зв’язок між цими характеристиками здійснюється через систему “ціна - якість”.

Служба маркетингу має  розв’язувати завдання, пов’язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій: визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством; оцінювання тривалості “життєвого циклу” товару та його експортних можливостей; аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами; визначення еластичності попиту товару за ціною,витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ (стратегія диверсифікованого зростання); розрахунки обсягів прибутків за різних варіантів витрат на маркетинг; визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва; організація досліджень ринку.

Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу до її розробки. Для розробки маркетинг-стратегії доцільно користуватися “деревом альтернативних рішень”, де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв’язок і балансування.

Найбільш вживаними  є такі маркетингові стратегії: 1) розвиток ринку – розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації; 2) стратегія проникнення – адаптація товарів під специфічні потреби споживачів, розробка системної концепції товару, створення асортименту товарів з гнучкими конкурентними цінами; 3) збереження частки ринку – акцентування на великих обсягах продукції за стабільних цін із підвищенням її якості,збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг, відмова від інновацій; 4) стратегії розвитку (скорочення) підсистеми маркетингу на підприємстві.

Будь-яка маркетингова стратегія залежить від співвідношення чинників зовнішнього та внутрішнього середовища,а також можливостей  впливу організації на цінники.

В залежності від змісту програми маркетингу, обсягів робіт по її реалізації,особливостей та розмірів організації – формується відповідна служба маркетингу. Служба маркетингу виконує відповідну функцію, користуючись певними стратегіями – це елемент системи управління підприємством, що задає вхідні характеристики в системі: ”потреби – інновації – виробництво – ринок ”, оскільки визначає попит на продукцію з характеристиками рівня та типу конкуренції на ринку. На сьогоднішній день кожне підприємство посилює взаємозв’язок між маркетингом і функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи маркетингово- орієнтоване підприємство [16, с. 86-89].

Стратегії розвитку науково-дослідних  та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) базується на науково- технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.

 Стратегія НДПКР  - це план проведення головних  досліджень щодо нової продукції,  техніки,технології, організації виробництва та менеджменту, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та управління.

Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості  підприємства, оскільки дають змогу: знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їх використання, а також якісних виробничо-технологічних процесів; забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших; створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів.

Стратегія НДПКР –  це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Складність і спрямованість у майбутнє стратегій НДПКР потребує обгрунтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це матиме системний, плановий характер, дослідження та розробки можуть створити міцну базу конкретних переваг підприємства.

Виробнича стратегія – це функціональна стратегія створення та розвитку високо конкурентного виробничого потенціалу підприємства та система управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників: обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі; час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції; оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції; цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій; техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентноспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки); інноваційна здатність управлінського персоналу; рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Найбільш вживаними є такі виробничі стратегії:

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, зокрема передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація “вузьких” місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2. Стратегії створення нового виробництва: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основними, допоміжним та обслуговуючим виробництва тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технології; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами;