Стратегічне планування розвитку підприємства

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ

 

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

 

«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ

 імені Вадима Гетьмана»

 

Кафедра економіки підприємства

 

 

 

 

 

 

 

Курсова робота

З дисципліни: «Економіка пидприємства»

 

Тема:

 

« Стратегічне планування розвитку підприємства »

 

 

 

 

 

 

 

Виконав:студент

Глухов М. О.

2-ої групи, 2-го курсу

Спеціальність 6503

 

Науковий керівник:

Кузьменко О.М.

 

 

 

 

 

 

 

 

Київ 2011

План

 

Вступ(стр.3)

1. Сутність, принципи та моделі стратегічного планування.(стр.4)
2. Основні етапи процесу стратегічного планування.(стр.17)
3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві.(стр25)

Висновок(стр.33)

Література(стр.36)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

В сучасних умовах конкурентного ринкового  середовища на будь-яких етапах життєдіяльності  українських підприємств часто  постає проблема вибору, розробки та формування обгрунтованої стратегії розвитку. Використання концепції життєвого  циклу підприємства у сфері стратегічного  планування  є сьогодні актуальним і обгрунтованим як в теоретичному плані, так і з точки зору практичного  втілення.

В управлінні підприємством відправною точкою стратегічних дій є мета. Головна мета (місія) підприємства може бути  визначена  за умови чіткого уявлення про  продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизнання та формування неповторного іміджу є  основою філософії існування  підприємства в сучасних умовах .

Після формулювання місії встановлюються стратегічні  цілі підприємства, які є способом виконання головної мети та допомагають  сформувати стратегії. Цілі підприємства можуть бути різними, окремі з яких наведені нами у табл. 1. Звичайно, що передусім досягнення економічних  цілей, тобто отримання прибутку, які забезпечують довгострокову  прибутковість, життєздатність та розвиток підприємства, дає можливість реалізації підприємством  й інших зазначених цілей. Бувають випадки створення  соціально-орієнтованих підприємств, головною метою яких є, наприклад, нові робочі місця, охорона оточуючого середовища, тощо. Підприємства, які довгий час  існують на ринку та добре зміцнили свої позиції окрім економічних  цілей ставлять перед собою також  цілі соціальні, корпоративні. Слід зауважити  також, що не до усіх підприємств у  процесі реалізації своїх цілей  можна застосувати модель життєвого  циклу. Для підприємств, наприклад, зі специфічними цілями модель життєвого  циклу не є характерна, адже не усі  українські підприємства створюються, орієнтуючись на “безмежне” існування.

Сутність, принципи та моделі стратегічного планування

Процес стратегічного  планування посідає центральне місце  в си-стемі стратегічного управління. Більшість західних і східних  фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти  з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного  пла-нування такі: 
необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств; 
потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насам-перед конгломератної);наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхід-ність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління; 
розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допо-магають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;наявність доступної інформації (глобальних інформаційних ме-реж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовніш-нього середовища та умов конкуренції; 
посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;необхідність впровадження високої культури управління, орієн-тованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку під-приємства.Крім того,існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стра-тегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п’ятирічних планів. Наприклад, у Японії плану-валося 10 п’ятирічок, у Франції п’ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність. 
 Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємо-пов’язаних етапів: 
встановлення цілей;визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; 
організація виконання планових завдань;облік, контроль та аналіз їхнього виконання. 
 Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність органі-заційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не ли-ше в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами. 
 Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро-можного підприємства.Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орі-єнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що да-ють змогу досягти результатів;багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на зазда-легідь обгрунтовані та визначені альтернативи;глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльно-сті об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного плану-вання готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства; 
спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впрова-джуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;наукова та методична обгрунтованість — використання поши-рених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього сере-довища;реалістичність, досяжність — врахування особливостей функ-ціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні пла-ни, та можливості досягнення певних параметрів; 
гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підпри-ємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність на-дійного зворотного зв’язку; 
ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з од-ного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем; 
кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не мож-на процес планування звести лише до розрахунків показників, забу-ваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможли-вість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтова-них, послідовних, складних заходів. 
 Період (часові характеристики) стратегічного планування зале-ить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани: 
лісотехнічне господарство — 10 – 20 років; 
транспортне машинобудування та автомобілебудування — 10–20 років; 
хімічна та фармацевтична промисловість—до 10 років; 
електротехнічна промисловість — 5–10 років; 
легка промисловість — до 5 років; 
виробництво ЕОМ — 2–3 роки і т. д. 
 Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підви-щення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подов-жений період. 
Необхідність визначення періоду стратегічного планування, ко-ригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов; вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.Головними перевагами стратегічного планування є : зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організова-не осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогно-зуванням їхніх наслідків; орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тоб-то допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень; визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяль-ності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулю-ванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; 
розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю. 
 Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впро-вадженню стратегічних планів. 
«Пастками» стратегічного планування є: підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів; надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявля-ється в запізненні реакцій на зміни в середовищі; розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення; завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін; сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спряму-вання на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підхо-ду для реалізації стратегічної діяльності. 
 Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в орга-нізації планової діяльності. 
 Головні недоліки практичного застосування системи стратегіч-ного планування: відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів; відсутність альтернативних планів; недостатнє використання науково-методичного арсеналу плану-вання: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо...») тощо; слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригу-вання стратегічних планів; догматична гіперболізація значення цифрових показників; недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів; 
недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування. 
 Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар’єрів» стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.

Нині економіка України  переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність  цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут насе-лення. Виходячи з різноманітності  характеристик підприємств, мо-жливі  різні підходи до організації  системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свід-чить: на основі загальних принципів кожне  підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей  орієнтир як основу планування. 
 Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стра-тегічного планування.

 
Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

 
 Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показ-ники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що скла-лися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостро-ковій перспективі. 
 Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінве-стування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підпри-ємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приве-дення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досяг-ти» . 
 Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього вико-ристовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стра-тегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

 

 
 
 В умовах нестабільного зовнішнього  середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної  моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної  прогалини», більшість з яких так  і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають  потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських  підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій  або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегіч-них  рішень для заповнення «стратегічної  прогалини» кінець-кінцем дасть змогу  відповісти на запитання: «Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?»

Модель стратегічного  планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

 
Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцент-ровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства.У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці до-сить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. 
 Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплано-вий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація техно-логічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прога-ину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут не-відкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зо-крема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Модель стратегічного  планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Модель стратегічного  планування, орієнтована на створення  та підтримку конкурентоспроможності  
 
Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція вихо-дить за межі однієї країни.

 
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного  іміджу

 
 Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці  — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового фу-нкціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають  певну соціальну значущість, а  окремі без-прибуткові фірми та організації  можуть існувати лише за рахунок свого  «доброго імені». Модель, орієнтована  на створення позитив-ного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізне-су перед суспільством, соціально-орієнтовану  філософію існування компанії (рис. 4.6). 
Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або на-дання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широ-ке застосування механізмів public relation.

Модель стратегічного  планування, орієнтована на створення позитивного іміджу 
 
Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

 

Моделі стратегічного  планування,що враховують розміри підприємств 

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих  особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, про-цедур та операцій створення системи планів, проектів і програм . Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів. 
І. Планування на малому підприємстві

 

 

 

 

ІІ. Планування на великому підприємстві

 
Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств