Стратегічне планування розвитку підприємства

 

Напрями вдосконалення  процесу стратегічного планування на підприємстві

 

Сучасному лідеру в умовах міжнародної конкуренції повинні  бути притаманні дві якості — честолюбство і високий професіоналізм. Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Подібно спортсменам, що змагаються на вищому рівні, під час відсутності належного настрою і готовності на будь-які жертви заради перемоги організації не мають ніяких шансів на успіх. Компанії, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти «вершин», оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.

Такі компанії, як Coca-Cola, Marks & Spenser, Сапоп, Boeing, Federal Express і Sопу, вважають важливим створення і підтримка «бойового духу» співробітників в ім'я досягнення загальної мети. Довгострокова стратегія компанії Сапоп мала неофіційну назву «Переможемо Хеrох», а стратегія Котами — «Обійдемо Caterpillar». Девіз призивав співробітників згуртуватися воєдино і стимулював працівників робити всі, від них залежне, щоб поступово наблизитися, а потім обійти лідерів галузі. Загальна мета, сформульована як підвищення вартості акціонерного капіталу, вряд чи викликає ентузіазм співробітників фірми. Прикладати величезні зусилля, щоб задовольнити постійно коливних безликих власників? Тільки заклик працювати в команді і спільно зайняти верхню ступінь на «п'єдесталі пошани» здатний викликати бажану відповідну реакцію.

Прагнення до лідерства не обов'язково означає глобальне панування  на всіх основних ринках. Для невеликих  підприємств має сенс, принаймні  спочатку, стати лідером в обраних  нішах, у конкретних каналах чи розподілу  на визначеному сегменті ринку. З  іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням  того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час економічного спаду  споживачі, посередники і роздрібні  торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг  продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й  інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії — це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток  і більш років і іде в  далеке майбутнє. Основні ділові здібності  й інфраструктуру, необхідні для  того, щоб стати кращими, не можна  чи придбати створити за один день, а  після того, як вони з'явилися, їхній  необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають  у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через  десять-двадцять років. Тому вищі менеджери  компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу  й у той же час сприятливих  досягненню кінцевої мети. М. Хемел  і К. Прахалад у своїй роботі описують, що тридцятирічна стратегія компанії Komatsu, спрямована на «обгін» Caterpillar, складалася з ряду задач, розписаних по конкретних роках. У цю програму входили задачі, зв'язані з упровадженням нових моделей, виходом на нові ринки, зниженням витрат і підвищенням якості. Такі програми дають можливість співробітникам відчути їхня актуальність і перейнятися невідкладністю виконуваної роботи, розвивати необхідні якості, установлювати віхи на шляху реалізації планів, проводити аналіз досягнутого.

Постановка чи задачі розробка короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію  компанії. Наполегливість у реалізації стратегії — це широке бачення  обріїв компанії, а не докладна карта  з указівкою маршруту. Сучасне  ринкове середовище занадто непередбачене  для точних довгострокових прогнозів  ситуації на ринку, появи нових товарів  і технологій. Однак, плануючи проходження  нових і нових етапів, вищий  менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і  нові технології.

Основні ділові здібності. Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга — відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції — це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві .липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.

У перспективі успіх визначається володінням унікальними навичками  в областях спеціалізації організації. Безперечно, компанія має можливість вибрати найкоротший шлях до придбання  конкурентних переваг, скуповуючи ліцензії на виробництво товарів і технології. Десятки японських фірм бажали б  поставляти комп'ютери» копіювальні  чи апарати двигуни під маркою оптового чи роздрібного продавця. Однак якщо ринки і технології нестабільні чи якщо посередник вирішить самостійно вийти ' на ринок, то товари фірми разом з інвестиціями в  маркетингову діяльність і канали розподілу  швидко втратять конкурентноздатність. Придбати ділові здібності непросто — для цього потрібен час, деякі  жертви і визначені навички, що надалі будуть розвиватися й удосконалюватися.

Ключові компетенції в  області спеціалізації фірми  забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого , розмаїтості нових  товарів і ринків. К. Прахалад і Г. Хемел порівняли велику корпорацію з деревом. Коренева система, що забезпечує харчування, підтримку і стійкість компанії, це — основні ділові здібності в стрижневих областях діяльності. Базові продукти — це «кубики», що утворять основу для незліченної безлічі кінцевих товарів. Кінцеві товари, як правило, групуються фірмою в залежності від особливостей ринків у самостійні підрозділи. Повертаючи до порівняння, можна сказати, що стовбур і великі галузі є базовими продуктами, невеликі галузі — самостійними підрозділами, а листи — кінцевими товарами. Наприклад, компанія Honda вважається унікальним фахівцем в області проектування і розробки двигунів (її базовий продукт), що використовуються в незліченній безлічі різноманітних кінцевих товарів, таких як автомобілі, мотоцикли, газонокосарки і підвісні човнові мотори. Кожен самостійний підрозділ компанії відповідає за випуск конкретної групи товарів. При перших подувах ринкового «вітерцю» компанія перерозподіляє ресурси, створюючи нові підрозділи і розробляючи необхідні кінцеві товари.

Багато компаній помилково  вважають, що їхні основні ділові здібності  полягають в умінні робити кінцеві  товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа фірми — це портфель її потенційних  можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії — визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції фірми і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать їй лідируюче положення на ринку. Наприклад, компанія Coca-Cola  вважала, що саме головне — забезпечення збуту продукції під девізом: «Coke — кожному споживачу». Компанія NEC займалася питаннями зближення інформаційних і комунікаційних технологій і спеціалізувалася в області розробки напівпровідників. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

 

Висновок

Головними перевагами стратегічного планування є:

 

• зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;
• орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;
• визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;
• свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;
• розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.
• Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

 

«Пастками» стратегічного  планування є:

 

• підміна змісту стратегічної діяльності формою, .забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів;
• надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;
• розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;
• завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін;
• сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного  застосування системи стратегічного планування:

 

• відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;
• відсутність альтернативних планів:
• недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного
• слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;
• догматична гіперболізація значення цифрових показників;
• недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;
• недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і  недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей  процес було спрямовано на виявлення  так званих «бар'єрів» стратегічного  планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо Їх усунення.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Спісок літератури:

1. Алімов А. Н., Гончарова  Н. П., Дражан М. Г., Черванёв  Д. Н. Управление инновационным циклом. — К.: Наук. думка, 2003. 
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. 
3. Большая Советская энциклопедия. Т. 29. — М.: Сов. энциклопедия, 1975. 
4. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. 
5. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М. Изд-во Моск. ун-та, 1995. 
6. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М. МП «Сувенир», 1993. 
7. Голубков Е. П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. — М.: Экономика, 1982. 
8. Добров Г. М. Прогнозирование науки и техники. — М.: Наука, 1977. 
9. Евланов Л. Г. Основы теории принятия решений / Под ред. Е. М. Сергеева и др. Серия Экономика и управление (АНХ при СМ СССР). — М.: Экономика, 1984. 
10. Здравомыслов А. Г. Потребности. Интересы. Ценности. — М.: Политиздат, 1986. 
11. Инновационный менеджмент. Справочное пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. / Под ред. Завлина П. Н., Казанцева А. К., Миндели Л. Э. М. — Центр исследований и статистики науки, 2006 — 586 с. 
12. Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. — К.: 1993. 
13. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991. 
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990. С. 152 — 176. 
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1999. 
16. Моисеева Н. К., Анискин Ю. П. Конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Т. 1. — М.: Внешторгиздат, 2009. 
17. Моррисей Дж. Целевое управление организацией. — М.: Сов. радио, 1979. — С. 74. 
18. Ру Д., Сульє Д. Управління / Пер. з фр. — К.: Основи, 1995. 
19. Соболь С. Предпринимательство (начало бизнеса). — К., 1994. 
20. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение, 1989. 
21. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С. Г. Беляева и  
В. И. Кошкина. — М.: Закон и право, 1996. — С. 339. 
22. Теория управления / Под ред. О. В. Козловой. — М.: Экономика, 1985. 
23. Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента / Проблемы теории и практики управления. — 1989. — № 2. 
24. Челноков В. А. Автоматизированная система программно-целевого управления. — М.: АНХ при СМ СССР, 1980. 
25. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. — М.: Экономика, 1990. 
26. Экономическая стратегия фирмы / Под. ред. А. П. Градова С-Пб.: Спец. лит-ра, 2001. 
27. Abell D. F. Defining the Business: The Starting Point of Strategis Planning. Englewood Cliffs. — N–Y: Prentice Hall, 1980. 
28. Aldrich N. E. Organizations and Enviroments. — N–Y, 1973.