Анализ структуры управления фирмы

В настоящее время  сложилась ситуация, в которой доходы и расходы Акционерного общества в большей степени складывается из совокупности аварийных действий направленных на решение задач, требующих безотлагательного решения.

Безусловно, на то есть ряд  причин (описанных выше), основная из которых недостаток оборотных средств.

Однако рыночные условия  работы предприятия, предъявляют высокие требования к уровню хозяйственного руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как коньюктуры спроса на нашу продукцию, так  и предложения на товарно-материальные ресурсы, потребляемые в производстве.

Данная задача не выполнима  без отлаженной системы долгосрочного  прогнозирования, краткосрочного и  среднесрочного планирования финансовых потоков Акционерного общества, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех уровнях производства.

Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению хозяйственного руководства, повышению объемов и рентабельности выпускаемой продукции, повышению, в конечном счете, уровня благосостояния как предприятия в целом, так и каждого его работника.

Цели, которые должна достичь система четкого и  своевременного производственно - финансового планирования можно сформулировать следующим образом:

        - обеспечение ритмичности производства;

        - оптимальная ценовая политика по продукции, производимой предприятием;

        - удешевление затрат по приобретаемым материалам и кооперированным изделиям через включение механизмов вексельного обращения, оптимизации закупаемым партий, снижения затрат по командировочным и другим накладным расходам.

        - удешевление заемных финансовых средств, привлекаемых предприятием;

        - увеличение доходности свободных денежных средств, остающихся в  распоряжении предприятия.

2.2.Немаловажно также  совершенствование системы бухгалтерского  и управленческого учета, направленных  на всемерное снижение затрат  по выпускаемой продукции, разработка системы, направленной на побуждение рабочих к рациональному использованию имеющихся ресурсов предприятия.

2.3.Одним из направлений  повышения эффективности производства  мне представляется ликвидация  нерентабельных производств, распродажа  или сдача в аренду неиспользуемого  оборудования и площадей.

Это поможет не только высвободить дополнительные оборотные средства, но и снизить издержки по их содержанию (здесь и затраты по тепло, энергообеспечению и затраты на управление этими объектами хозяйствования).

2.4.Следующей задачей  мне представляется проведение  более агрессивной маркетинговой политики.

В России существует «Общероссийская  маркетинговая система (ОМС), помогающая нашим производителям в подборе  российских и зарубежных инвесторов, в согласовании получения кредитов; в подборе самых подходящих российских и зарубежных партнеров. При желании, предприятия, входящие в ОМС, могут самостоятельно получать открытую информацию из баз данных системы в режиме удаленного доступа. Полагаю, что «УМЗ», вполне может стать участником ОМС.

По наблюдательной технике, учитывая низкую покупательную способность отечественного потребителя, я бы рекомендовал ориентироваться на внешний рынок.

По приборам общепромышленного  назначения, учитывая, что это разработки 20-30 летней давности – на внутренний рынок.

2.5.Острым вопросом  выживаемости предприятия является подготовка к производству и выпуск новой современной техники. Без этого решение проблемы выживаемости предприятия является бесперспективным.

С этим тесно увязана  проблема технического оснащения инженерных служб специальными программными комплексами, способными в автоматизированном порядке разрабатывать отдельные узлы прибора, решать проблемы конструкторского моделирования, прорабатывать технологический процесс со всеми его нюансами.

Для этого необходимо выделение средств не только на закупку  необходимого оборудования, но и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.

Возможно в целях  активизации инновационного процесса создание временных органов - рабочих  групп, проектных групп и проектных центров (более сложные задачи по сравнению с группами: конструкция нового изделия и т.п.).

2.6.И в заключении  хотелось бы акцентировать внимание, что все производство строится на людях. И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо срочно выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятию возродиться из пепла и открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Проведение организационных изменений – это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует  ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства  к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает  деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.  
Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации  организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и тому подобное. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%.

При изучении данной темы мною было рассмотрено следующее:

1. Дано понятие  организационной структуры предприятия  и факторов ее определяющих. Произведен  анализ основных типов организационных  структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

2. Большое внимание  было уделено принципам и методам  формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

3. Дана характеристика  исследуемого объекта (ЗАО «Ухтюбинский механический завод»): выпускаемая продукция, основные технико-экономические показатели деятельности.

4. Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ЗАО «Ухтюбинский механический завод» показал, что данная структура близка к совершенству, но она централизована, и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования, привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

5.Описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

6. Предложен  возможный путь совершенствования  организационной структуры исследуемого  объекта - это модель диверсифицированной  организации, ориентированной на стратегическое управление.

Цель работы - совершенствование организационной  структуры ЗАО «Ухтюбинский механический завод» была достигнута.

Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования  организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой оргструктуры;

3) осуществление  необходимых преобразований.

Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная  структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

 

1.Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.

2. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400 с.

3. Как делать бизнес в Европе: Вступит. Слово Ю.В. Пискулова. – М.: «За экономическую грамотность», 1991

4.  Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.

5. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/Авт.-сост. Н.Я. Сацков. – Д.: Сталкер, 1998

6. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №5

          7. Райченко А.В. Менеджмент: учеб. пособие для сред. профес. образования / А. В. Райченко, И. В. Хохлова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 368 с. - (Профессиональное образование).

          8. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 544 с. - (Высшее образование).

 

 

 

 

 

 

 

Приложение.

 

Таблица 1. Структура объема товарной продукции в 2008 году

характеризовалась следующими данными:

№№ п/п	Показатели	2007 год (факт)		2008 год (факт)
		Объем, тыс. руб.*	Темп роста к 2006г. **	Объем, тыс. руб. *	Темп роста к 2007г. **
1.	Объем товарной продукции, в том числе	54130	108,7	112611	131,7
2.	Гражданская продукция	31692	201,6	51123	101,9
3.	Товары народного потребления	10960	54,5	44756	198,4
4.	Услуги промышленного характера	8418	82,2	10256	110,8
5.	Прочая продукция	3060	82,1	6476	182,8

 

Примечание:

^*  - в действующих ценах

^**- в сопоставимых ценах

В номенклатуре выпускаемой  продукции произошли следующие  изменения:

 

Таблица 2.

Виды продукции	Удельный вес  к итогу		Изменение
	2007г.	2008г.	в уд. Весе
Медицина	18,4	15,8	-1,6
Товары народного потребления	20,2	39,7	+19,5
в том числе: - ночные бинокли	10,2	24,7	+14,5
- линейка биноклей  типа БПШЦ	1,8	2,0	+0,2
- бинокль со стабилизацией  изображения (БС-16х50)	0,1	0,2	+0,1
Приборы общепромышленного  назначения	32,7	21,9	-10,8

 

 

 

 

Таблица 3.

Товарные рынки	Удельный вес к итогу, %		Изменение
	2007г.	2008г.
Отгружено на внутренний рынок	80,5	69,7	-10,8
Отгружено в страны СНГ	0,3	0,4	+0,1
Отгружено в страны дальнего зарубежья	19,2	29,9	+10,7
Всего:	100	100	-

 

 

 

 

Таблица 4.

Категория работников	Количество в 2008 году, чел.	Количество в 2007 году, чел.	Изменение, чел.
Рабочие	1643	1729	-86
Служащие	980	1022	-42
Непромышленная группа	121	219	-98
ИТОГО	2744	2970	-226