Анализ стратегического развития организации сферы туризма(региона, территории) с учетом особенностей российской туриндустрии

     • в какой бизнес перейти.

     При этом внимание фирмы концентрируется на том, что

     • что организация делает и чего не делает;

     • что более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией деятельности.

     Подходы к выработке стратегии

     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существует три  основных подхода к выработке  стратегии поведения фирмы на рынке 

     1. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.

     2. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

     3. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.  

 

      1.3 Выполнение и контроль стратегии 

     Важную  роль играет стадия выполнения стратегии  в процессе осуществления стратегического  управления организацией. В развитие этого положения следует обратить внимание на то, что выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации.

     Выполнение стратегии – это не процесс реализации стратегии, а создание условий для ее реализации и для выполнения фирмой своих целей. Это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет подготовлена к проведению стратегии в жизнь.

     Перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

     Стратегический  контроль не направлен на выяснение  того, правильно или неправильно  осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

     Установление  показателей 

     Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии.

     Вторым  элементом системы стратегического  контроля является создание системы  измерения и отслеживания состояния  параметров контроля.

     Третий  элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.

     Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.

     Проведение  корректировки проходит по следующей  схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.  

 

      2. Развитие турфирмы  «Аркадия – тур» 

2.1 Анализ организационной структуры «Аркадия-тур» 

     Офис  фирмы находится в Москве по адресу: 103031, Москва, ул. Кузнецкий мост, д. 21/5, офис 3069а.

     Режим работы: с 10.00 до 18.00, выходные – суббота  и воскресенье.

     Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

       Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное  наименование на русском языке  и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

     Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:

• характер основной деятельности;
• состав и численность персонала (менее 50 человек);
• объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.

     Турфирма  «Аркадия тур» имеет лицензию на турагентскую деятельность.

     Фирма работает в туристическом бизнесе более 12 лет. В 1992 году в солнечной Одессе была создана туристическая компания "Планета-М", которая за эти годы прочно укрепила свои позиции на региональном туристическом рынке. Компания активно сотрудничает более, чем с 80 туроператорами в 60 странах мира. Фирма представляла свой туристический продукт на Лондонской (WTM), Берлинской (ITB), Австрийской (ATB), Московской (MITT) и Киевской туристических выставках. Для расширения деятельности на российском туристическом рынке в 1998 году нами была создана туристическая фирма "Аркадия-тур", которая переняла весь накопленный опыт и продолжила сотрудничество с нашими надежными, проверенными временем партнерами. В 2006 году компания вступила в сеть ТБГ (Туристические бренды года), которая объединяет ведущие туристические фирмы России.

     Фирма предлагает такие направления как:

     Пляжный отдых – Египет, Тайланд, Индонезия, Канары, Турция, Хорватия, Кипр, Испания, Тунис, Болгария.

     Горные  лыжи – Андорра, Австрия, Франция, Болгария.

     Круизы  – морские и речные.

     Лечение – Чехия и Украина.

     Экзотика  – Сейшелы, Гоа, Маврикий, ЮАР, Доминикана, Мальдивы.

     Экскурсионные туры – Франция, Италия, Испания.

     Штат  сотрудников очень маленький. Это  директор, заместитель директора, два  менеджера, бухгалтер и внештатный IT специалист. 

     2.2 Проведение анализа

     Для анализа работы организации, необходимо провести SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (O), предоставляемых организации внешней слабости (W), установления возможностей (O), предоставляемых организации внешней средой, а также выявление угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется в какой области компания конкурентоспособна – а в какой нет.

     Сильные стороны:

     1 – низкие затраты

     2 – наличие навыков у сотрудников

     3 – потребительский спрос на  услуги

     4 – наличие необходимых финансовых  ресурсов

     5 – умение вести конкурентную  борьбу

     Слабые  стороны:

     6 – отсутствие четкой стратегии

     7 – не эффективная реклама

     8 – значительное влияние сезонности  на прибыль

     9 – устаревшее оборудование

     10 – узкая продуктовая линия.

     Возможности:

     A – выход на новые рынки

     В – расширение продуктовой линии

     С – добавление сопутствующих товаров

     D – ускорение темпов роста рынка

     Е – выход на новые сегменты

     Угрозы:

     F – вхождение на рынок новых конкурентов

     G – спад в экономике

     H – изменение во вкусах потребителей

     I – не благоприятная демографическая ситуация

     К – возрастание силы торга у  поставщиков. 

     По  данной таблице можно сделать  вывод какие из факторов среды  имеют относительно большое значение для организации, и следовательно заслуживают особого внимания, а какие наименьшее.

Таблица 1 Матрица СВОТ анализа.

 

     Сильные стороны – возможности:

     Потребительский спрос на услуги – выход на новые  рынки,

     Потребительский спрос на услуги – ускорение темпов роста рынка,

     Наличие финансирования – выход на новые  рынки,

     Наличие финансирования – ускорение темпов роста рынка.

     Слабые стороны – возможности:

     Влияние сезонности на прибыль – выход  на новые рынки,

     Влияние сезонности на прибыль – ускорение  темпов роста,

     Устаревшее  оборудование – выход на новые  рынки,

     Устаревшее  оборудование – ускорение темпов роста.