Автор: Пользователь скрыл имя, 14 Марта 2012 в 16:52, контрольная работа
Актуальность темы контрольной работы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики эффективность бизнеса, в первую очередь, зависит от эффективности выбранной стратегии и стратегических решений.
Основной целью работы является изучение внешней среды компании, а также методологических основ принятия стратегических решений.
Введение 3
Глава 1. Стратегический анализ внешней среды организации 5
1.1 Анализ макроокружения организации с использованием PEST - анализ 5
1.2 Стратегический анализ отраслевого рынка 9
1.3 Анализ конкурентного окружения 13
1.4 Анализ потребителей 21
Заключение 26
Список используемой литературы: 28
Содержание
Введение
Глава 1. Стратегический анализ внешней среды организации
1.1 Анализ макроокружения организации с использованием PEST - анализ
1.2 Стратегический анализ отраслевого рынка
1.3 Анализ конкурентного окружения
1.4 Анализ потребителей
Заключение 26
Список используемой литературы: 28
В хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится на стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Актуальность темы кконтрольной работы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики эффективность бизнеса, в первую очередь, зависит от эффективности выбранной стратегии и стратегических решений.
Основной целью работы является изучение внешней среды компании, а также методологических основ принятия стратегических решений.
Задачами, поставленными в контрольной работе, являются:
- изучение сущности стратегических решений;
- определение технологии принятия стратегических решений;
- определение системы принятия стратегических решений.
Для достижения поставленных задач рассмотрены следующие аспекты менеджмента аптечной сети «36.6»
- характеристика финансового потенциала;
- производственно-
- анализ общей ситуации в отрасли;
- оценка конкурентов и их стратегических замыслов.
Начать анализ следует с того, что необходимо определить, как выглядит фармацевтическая отрасль в республике Башкортостан со стороны.
У РБ есть значительный потенциал, выражающийся в высоких темпах роста (+38%). В первую очередь столь высоким показателям в 2008 г. рынок готовых лекарственных средств (ГЛС) обязан Программе дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО). И хотя в 2009 г. рост аптечного рынка ГЛС на территории РБ меньше (+30%), при сопоставимых с 2008г. темпах роста рынка в других регионах этот показатель все равно останется одним из самых высоких.
За последние три года доля лидеров дистрибьюторского рынка РБ выросла с 44% до 57%, т.е. примерно в 1,3 раза.
Несмотря на то, что почти все дистрибьюторы-участники федеральной Программы ДЛО являются лидерами на российском фармацевтическом рынке, уровень концентрации на дистрибьюторском сегменте фармацевтического рынка РБ за счет внедрения Программы ДЛО вырос всего на 1%, так как большую долю оборота российских фармдистрибьюторов занимают все же коммерческие продажи.
Высокая концентрация на дистрибьюторском сегменте фармацевтического рынка определяется большой территорией республики. На рынке города Уфы потребление лекарственных средств растет на 8-10% в год. По мере роста доходов, потребители начинают потреблять более качественные и дорогие препараты. Рост средней стоимости упаковки является основным фактором, определяющим рост рынка лекарственных препаратов.
Доля рынка лекарственных препаратов, занимаемая «36.6» в городе Уфа составляет в 2010 году 8-9%. «36.6» является крупнейшей аптечной сетью в г.Уфе по обороту. Аптечная сеть «36.6» работает на рынке товаров для здоровья и красоты, который включает в себя 2 широких группы товаров: лекарственные препараты, товары по уходу за собой. Аптечная сеть «36.6» — национальный лидер в области розничной торговли товарами для красоты и здоровья. Компания предлагает своим покупателям разнообразие высококачественных товаров по доступным ценам, в удобных и красивых магазинах, где всегда можно получить профессиональный совет консультанта.
Основными конкурентами «36.6» на рынке г.Уфы являются аптечные сети «Чудо доктор» (в настоящее время объединяемые под торговой маркой «Озон»), «МедАрт», «Фармленд» и «Табиб».
Анализ макроокружение фармацевтической сети «36.6» представляется возможным оценить с помощью PEST -анализа.
Таблица 1
PEST - анализ
| Фактор | Влияние фактора | |
P | Развитие программы дополнительного лекарственного обеспечения | Сеть «36.6», вошла в программу, обеспечив себя тем самым стабильным рынком сбыта. Однако компания столкнулась с рисками, связанными с довериям к государственным обязательствам | Переход потребителей от «дорогого» сегмента к бюджетному |
Программа обязательного фармацевтического страхования | Если эта программа будет реализована, это позволит людям увеличить потребление ЛС[1],а также переключиться на более дорогостоящие препараты. Это приведет к дополнительному росту коммерческого сегмента ГЛС[2] | Угроз нет | |
Политика государства в области предпочтения российских производителей для программы ДЛО[3] | Возможность развивать бизнес для российских компаний. Западные компании начинают стремиться получить статус российских, за счет контрактного производства | Отток потребителей от дорогого сегмента | |
E | Рост доли розничного сегмента | Расширение рынка за счет роста сегмента | Нехватка ресурсов на покрытие сегмента |
Экономический рост и рост доходов населения | В структуре спроса происходит сдвиг в сторону более дорогих препаратов. Выравнивание рынка, по стоимостным показателям. Рост спроса на косметические средства | Увеличение затратной части на инновации, сокращение бюджетного сегмента. Возможное некачественное обслуживание косметологией, что повышает риск ухудшения здоровья | |
| Рост доли рынка иностранных производителей | Компания «36.6» может интегрироваться с западными | Вытеснение сети «36.6» с рынка |
Слабая конкуренция в регионах | Возможность региональной экспансии аптечных сетей. В РБ высокий уровень потребления ЛС и слабый уровень конкуренции, что дает возможность появления национальной аптечной сети | Открытие филиалов и создание новых инфраструктур приведет к увеличению затрат на логистику | |
Быстрый рост коммерческих аптечных сетей | Возможность выхода аптечных сетей «36.6» на рынки СНГ путем горизонтальной интеграции с местными сетями. Возможность сотрудничать с государством по программе ДЛО | Создание альянсов для «выкачивания» дополнительных ресурсов с производителей. Формирование монополий | |
Добровольное фармацевтическое страхование | Одно из перспективных направлений развития фармрынка | Угроз нет | |
Повышение НДС[4] на готовые лекарственные средства (ГЛС) с 10% до 13% в 2011 году | Возможностей нет | Вызовет рост розничных цен. В ответ население частично переключится на более дешевые препараты. В результате объем розничного рынка ГЛС возрастет, но рост этот будет меньше, чем рост НДС. | |
S | Лекарственное обеспечение социально не защищенных слоев населения
| Занять нишу «бюджетных» потребителей, возможно за счет ДЛО[5] | Основные зоны влияния у западных компаний за счет большой доли рынка, сильная зависимость от импорта, что может негативно отразиться на малообеспеченных слоях общества. Понижение прибыльности производителей за счет давления со стороны властей |
| Рост заболеваемости населения России | При сохранении данной тенденции увеличится спрос на лекарственные средства, а, следовательно, и объем всего рынка | Интенсивный рост продаж ведет к необходимости увеличения складских запасов, что приведет к росту расходов на логистику и может столкнуться с ограниченной складской мощностью |
Рост сегмента ДЛО[6] | Рост продаж рецептурных препаратов, что вызывает рост госпитального и льготного сегмента | Существует опасность массового отказа льготников от получения льготных лекарств (многие льготники получают денежную компенсацию) | |
Возможное отсутствие в будущем информации у потребителей о ЛС[7] | Возможностей нет | Может привести к безграмотному самолечению, что может вызвать стихийный, иррациональный спрос | |
Отсутствие информации у большинства медиков о новых ЛС и методах лечения | Возможность увеличение продажи «старых» традиционных препаратов | Снижает репутацию медицинских консультаций, что может привести к иррациональному, непрогнозируемому спросу | |
T | Совершенствование бизнес, логистических и IT – процессов | Возможность вести в отрасли более эффективный бизнес
| Увеличение затрат на ведение бизнеса для подержания конкурентоспособности, следовательно, потребность в дешевых кредитах |
Рост фальсификации ЛС | Возможность продавать фальсифицированный товар с большей прибылью | Снижение репутации крупных компаний, вследствие компании внедряют сложные, дорогостоящие средства защиты своей продукции | |
Постепенный переход отечественных производителей на стандарт GMP (Good Manufacturing Practice) | Повышение имиджа компании. Возможность продавать меньший объем товара по более высоким ценам, соответственно, сокращение затрат на логистику | Переход приведет к росту затрат на производство отечественных ЛС, а как следствие и к росту цен на отечественные ЛС. В долгосрочном периоде это приведет к уменьшению сегмента дешевых ЛС[8]. | |
Анализ фармацевтического рынка может быть произведен с помощью модели пяти сил Портера. Перед началом анализа пяти сил необходимо определить участников рынка и их границы, а также произвести анализ цепочки ценности.
Таблица 2
Анализ участников фармацевтического рынка
Участники рынка | Границы | Тенденции |
Производители | Разработка ЛС[9] Изготовление ЛС Фасовка ЛС | На рынке РФ доминирующее положение занимают иностранные производители с широко дифференцированной продукцией, вкладывают значительные инвестиции в разработку ЛС. Российские производители фокусируются на одном виде производства (например, производство инсулина). В настоящий момент наблюдаются горизонтальные интеграционные процессы западных и российских компаний, которые будут продолжаться и далее. |
Дистрибьюторы | Дистрибуция ЛС, логистика, обработка заказов на поставку ЛС в лечебные учреждения и больницы. | Самые крупные компании используют стратегию вертикальной интеграции, покупая производителей и аптечные сети. В будущем дистрибьюторы как промежуточное звено между производителем и потребителем, скорее всего, потеряют свои позиции |
Розничные торговцы | Розничная реализация ЛС в аптеках и госпиталях
| Скорее всего, региональные и муниципальные сети будут поглощены крупными федеральными сетями, самые крупные из которых приобретут статус национальных сетей |
Модель цепочки ценности позволяет выделить действия организаций, создающих дополнительную ценность, которая может быть основной (непосредственно производство) и вспомогательной (например, инфраструктура).
Рисунок 1. Модель цепочки ценности
Рисунок 2. Модель пяти сил Портера
1. Угроза вторжения новых участников.
Зависит от высоты входных барьеров в отрасль. Входными барьерами для фармацевтической отрасли в РБ являются:
а) государственное регулирование (программа ДЛО сильно ограничила число участников рынка. В 2008 году участником программы ДЛО мог стать только дистрибьютор, имеющий складские помещения на территории округа, а объем его продаж в данном регионе должен был превышать 10 млн долл. в год. Ограничивают возможность вхождения на рынок с помощью необходимой агрессивной рекламной кампанией для новых участников и законы «О рекламе», «О лекарственных средствах»);
б) доступ к каналам распределения (с вступлением в силу новых законов усиливается роль врачей и медицинских консультантов как каналов распределения, которые в силу субъективного мышления привержены определенным поставщикам, и новым участникам рынка придется потратить не малые усилия на презентацию своей продукции);
в) потребности в капитале (дорогостоящий процесс создания новых структур фармацевтического бизнеса может стоить сотни миллионов долларов и может растянуться по времени на несколько лет).
2. Соперничество в отрасли.
Характеризуя отрасль с помощью кривой жизненного цикла, можно отметить, что отрасль находится на стадии роста. Спрос в отрасли растет, прибыль компаний растет. Прибыль возможна даже для относительно неэффективных фирм. Вместе с тем конкуренцию усиливает привлекательность программы ДЛО[10], ведь компании, которые войдут в эту программу в самом начале, успеют занять прочные позиции.
3. Рыночная власть покупателей.
В фармацевтической отрасли ни один из источников покупательской – концентрация, хорошая информированность или возможность обратной интеграции – как свидетельствует из анализа отрасли активно никогда не работал. В данной отрасли для многих ЛС[11], по-прежнему защищенных патентами, полноценных субститутов не существует. Еще один фактор, действующий на потребителя, – «риск неудачи», связанный с конкретным продуктом. У пациентов не хватает информации оценить соперничающие ЛС. Соответственно они не могут определить затраты, возникающие у них в результате неудачного использования лекарства-субститута. Также исторически сложилось, что у многих врачей и пациентов нет стимулов требовать более дешевых аналогов, полагая, что здоровье дороже.
Информация о работе Стратегический анализ внешней среды организации