Анализ предприятия ОАО «Сбербанк России»

1 ЭТАП (до января-февраля 2009 г.) включает  мероприятия, которые могут быть  осуществлены незамедлительно и  являются независимыми от других  направлений деятельности. К ним  относятся «быстро реализуемые  инициативы» - проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.

2 ЭТАП (окончание в июне-декабре 2009г.) предполагает внедрение относительно  автономных изменений, не требующих  сложных преобразований в поддерживающих  функциях (Информационные технологии, операционная модель, система управления  рисками) или серьезных изменений  в инфраструктуре (например, переформатирование Внутренних Структурных Подразделений).

3 ЭТАП (до июня-декабря 2011г) планируется  завершить внедрение основных  изменений в поддерживающих функциях, инфраструктурные изменения, а  также реализовать большинство  инициатив, предусмотренных «Стратегией  развития Сбербанка России на  период до 2014г».

4 ЭТАП (окончание совпадает с окончанием  срока действия стратегии –к 2014году) должно быть окончательно  завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.¹¹

        Для каждого этапа преобразований сформулирован детальный план работ, основные и промежуточные целевые показатели успеха, оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.

8. Система контроля в организации

      В ходе реализации стратегии будут применяться многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.

На верхнем  уровне (для контроля со стороны  Наблюдательного совета и высшего  руководства Банка) будут установлены  интегральные показатели по всем основным функциональным областям - розница, корпоративный бизнес, информационные технологии, операционная модель, общие финансовые показатели. Для уровня руководителей бизнес-блоков перечень показателей будет расширен за счет региональной составляющей, комплексных показателей обслуживания клиентских групп, финансовых и операционных показателей реализации программы. Руководители бизнес-направлений будут отвечать за более детальные показатели по своим направлениям деятельности, а руководители проектов – за конкретные сроки внедрения и операционную эффективность проводимых изменений. Функции территориальных банков будут выстроены соответственно в рамках контроля за реализацией программы на вверенных им территориях.

 

9. Организационная культура предприятия

 

       Высокие цели Банка достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Ценности Сбербанка - это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Выделяется 9 основных ценностей: порядочность, стремление к совершенству, уважение к традициям, доверие и ответственность, взвешенность и профессионализм, инициативность и креативность, командность и результативность, открытость и доброжелательность, здоровый образ жизни (тело, дух и разум). Что касается корпоративной этики, то существует  в Сбербанке даже специально-разработанный Кодекс на 16 страницах, который вручается всем сотрудникам при устройстве на работу в Сбербанк.

 

10.   Положительные и отрицательные стороны развития предприятия

За последние  годы Сбербанком проведена большая  работа , которая обеспечила окончательное  формирование 4 основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

-значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;

-масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей, так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры;

-бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия Сбербанку со стороны всех категорий клиентов;

-коллектив Сбербанка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

              В то же время работа Сбербанка  на сегодняшний день связана  с рядом серьезных недостатков,  без преодоления которых нельзя  говорить о реализации его  потенциала развития. К ним относятся:

-низкая эффективность использования сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

-низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействий между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

-исключительно низкий уровень производительности труда. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Сбербанка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности;

-недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

-слабые стороны корпоративной культуры Банка прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

 
 

       Заключение

       В заключении, на мой взгляд, целесообразно  указать  приоритетные направления  развития в целом предприятия ОАО «Сбербанк».

           Основная деятельность ОАО «Сбербанк» в 2011-2014г.г. будет направлена на то чтобы стать эффективным универсальным банком, способным оказывать передовые финансовые услуги самого высокого уровня. Внедрение системы электронного офисного документооборота – первоочередной проект, позволяющий устранить не только бумажный документооборот, но и барьеры во взаимодействии разных подразделений Сбербанка. Активно внедряется IP-телефония. С точки зрения розничных технологий предстоит создать унифицированную систему банковского обслуживания, позволяющую предоставлять весь комплекс банковских услуг через любые доступные нашим клиентам каналы. Для того чтобы представить себе масштаб этой задачи, нужно принять во внимание, что у Сбербанка 22 тыс. офисов, открыто более 300 млн. счетов, держателями карточек Сбербанка являются свыше 30 млн. клиентов.

         В июне 2009 г. был запущен проект, получивший название «Сбербанк ОнЛайн». Любой держатель карточки Сбербанка /сберкнижки может получить доступ к системе интернет-банкинга не только в офисе банка, но и через банкомат, мобильный телефон или контакт-центр Сбербанка, а также сидя дома за персональным компьютером через сеть интернет.

         Продолжается развитие системы мобильного банкинга, сегодня ею уже пользуются свыше 9 млн. клиентов, а число сервисов, доступных через этот канал, непрерывно растет. Большое внимание уделяется развитию сети устройств самообслуживания, причем здесь происходит не только рост парка техники, но и важные качественные изменения – расширяется спектр услуг, улучшаются пользовательские интерфейсы. Этот канал очень важен, поскольку позволяет обслуживать не только наших клиентов, но и держателей карточек других банков.

         Одним из стратегических направлений развития электронных каналов стало создание распределенного контакт-центра для клиентов банка. Первая его очередь запущена в Воронеже, а в течение нескольких лет должна быть охвачена вся территория страны, создав центр, в котором будут работать 3000 операторов. В контакт-центрах Сбербанк РФ собирается не только обслуживать клиентов по телефону, но и использовать другие каналы – SMS, Интернет, форумы и т.д. Предполагается, что этот канал станет «достаточно мощным» средством общения с клиентами и предоставления им различных услуг, а также каналом продаж услуг клиентам, в основном, розничным и малому бизнесу.

           Один из самых, пожалуй, известных проектов, которые Сберегательный банк реализовал в последнее время, - кредитная фабрика. Теперь изменения процесса кредитования и внедрение новых продуктов происходят на порядок быстрее, чем во времена «до кредитной фабрики». Теперь Сбербанк обладает действительно эффективным инструментарием для ведения розничного кредитного бизнеса, и реальную отдачу от внедренных решений и технологий мы видим уже сегодня. По предварительным данным чистая прибыль в 2010 г. превысила прибыль Сбербанка в 2009г в 7раз. Все это позволяет надеяться, что Сбербанк быстро войдет в число наиболее эффективных банков, работающих в сфере розничного кредитования. В настоящий момент программа «Кредитная фабрика» обслуживает только потребительские кредиты, однако в ближайшее время может начать работать с автокредитами и ипотекой. В инфраструктурной части развития IT Сбербанк России планирует консолидировать центры обработки данных (ЦОДы) в единый комплексный «мега-ЦОД». (см. новость "Новый ЦОД позволит Сбербанку России экономить 500 млн евро в год")¹².

         Дальнейшее развитие получит и система «клиент-банк». Сейчас уже около 60% транзакций, получаемых от крупных клиентов (а в ряде регионов – больше 85%), проходит по системе клиент-банк, что сильно разгружает как операционную нагрузку на Сбербанк РФ, так и на банки клиентов.

         Что касается кадровой политики Сбербанка, давая сотрудникам возможность взять на себя ответственность, поощряя стремление к действию и наказывая бездействие, создается коллектив, нацеленный на результат. Кроме того, в условиях персональной ответственности мотивация человека сильна как никогда, а это ускоряет профессиональный рост.

       Сбербанк реализует целый ряд проектов по внедрению технологий, способных изменить банковский мир и часть решений, которые сегодня апробируются в пилотном режиме, будут доступны в промышленном исполнении лишь через годы. Тем не менее Сбербанк вкладывает в такие проекты средства, а также знания и опыт своих специалистов. Только так мы можем уже сегодня понять, чем будут жить банки через пять-семь лет, выстроить грамотную стратегию и в конечном итоге преодолеть свою неэффективность.

 
 
 

        

 

    

 
 

       Список  использованных источников и литературы

1. (http://www.sbrf.ru/vologda/ru/about/normative_documents/printable.php):

Устав Банка, утвержденный годовым Общим  собранием акционеров

04 июня 2010 года 

Кодекс  корпоративного управления

Кодекс  корпоративной этики 

Положение о Наблюдательном совете

Положение о комитетах Наблюдательного  совета

Положение о Комитете Наблюдательного совета по стратегическому

планированию 

Положение о Правлении 

Порядок проведения общего собрания акционеров

Положение о Ревизионной комиссии

Положение о раскрытии информации об эмитенте

Положение о контроле за финансово-хозяйственной  деятельностью

Перечень  мер, направленных на предотвращение неправомерного использования служебной информации