Адаптация персонала в ГОУ СПО Профессиональном колледже г. Новокузнецка

График прохождения вторичной адаптации (на срок 2 месяца) разрабатывается для сотрудников, осваивающих новые должностные обязанности при переходе на другую должность или в другое подразделение. Он отличается от графика первичной адаптации меньшим количеством документов. В этом случае сотрудник уже знает историю фирмы, ее оргструктуру. Акцент в графике ставится на освоение технологических и технических инструкций, необходимых при выполнении новых должностных обязанностей.

Испытательный срок —  это основной период адаптации нового сотрудника организации. По его завершении работник должен быть извещен о соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту. Оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят от деятельности работодателя [12].

На весь период испытательного срока в течение первой недели работы в подразделении сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности их выполнения.

Для оптимального прохождения работником испытательного срока и процесса адаптации в целом в организации необходимо создать пакет документов (должностная инструкция, паспорт рабочего места, инструкция по эксплуатации оборудования, структура подразделения и т. д.), регламентирующих этот процесс, а также предпринять шаги по решению всех возможных проблем и вопросов с помощью грамотной и отлаженной системы наставничества. Участие непосредственного руководителя (наставника) в процессе профессиональной адаптации сведет к минимуму затраты как на информационную часть ознакомления с новым местом работы, так и на производственную.

Наставничество — форма воспитания и профессиональной подготовки вновь принятых на производстве, в профтехучилищах и т. п. За вновь принятыми сотрудниками должен наблюдать более опытный, старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за передачу им своего опыта и знаний, оно имеет индивидуальную и коллективную формы [19].

Наставничество — это процесс, в котором один человек ответственен за развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Максимальное количество стажеров у наставника — 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно.

Задача службы персонала - организовать этот процесс должным образом, разработав программу взаимосвязанных мероприятий на протяжении определенного периода времени (рис.6).

 

 

 

 Рис. 6 Деятельность подразделений по управлению профориентацией и адаптацией персонала службы управления персоналом

 

В проведении адаптации могут быть задействованы следующие сотрудники:

• непосредственный руководитель: объясняет организационную структуру подразделения, требования к работе (должности), цели и условия проведения испытательного периода и системы оценки;
• сотрудник отдела кадров: оформляет новичка на работу (заполняет необходимые бланки, собирает необходимые документы), объясняет программы адаптации;

 

• инженер по технике безопасности: объясняет правила техники безопасности на рабочем месте;
• бригадир (начальник участка) или специально назначенный сотрудник: проводит экскурсию по территории участка (подразделения) и знакомит с сотрудниками; затем в течение первых недель при необходимости 
  консультирует по рабочим вопросам;
• руководитель подразделения или сотрудник службы персонала: рассказывает об организации в целом, ее истории, продукции и услугах, корпоративной культуре;
• менеджер по обучению или непосредственный руководитель: рассказывает о возможностях для обучения и развития, составляет индивидуальный план обучения, рассказывает о различных источниках 
  информации, необходимой в период адаптации, таких как внутренняя корпоративная сеть, другие информационные ресурсы и т. п.;
• наставник (коллега новичка, не являющийся его непосредственным руководителем или сотрудником службы персонала): оказывает ежедневную поддержку для ускорения процесса «вживания» в коллектив [19].

      Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения  должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

- изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

- наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

- организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

(Должностные обязанности  профконсультанта и менеджера по персоналу см. в приложении 1).

Хотя ответственность  за проведение, адаптации конкретного сотрудника лежит на его непосредственном руководителе, задача службы персонала — организовать программу адаптации в рамках всей компании и разработать необходимые для этого механизмы и инструменты, а также оценить эффективность проведенных мероприятий.

1.2.3 Программы адаптации

Независимо от того, первая это работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Формализованная процедура  адаптации помогает нивелировать стрессовый характер перехода сотрудника из одной организации в другую (рис 7).

 

Рис. 7  Программа адаптации и стрессы

Отсутствие  четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой несработанность нового сотрудника с коллективом, его уход или увольнение по инициативе администрации. Формализованная процедура адаптации неотъемлемая часть структуры управления предприятия в целом [19].

Качество программы  адаптации в организации, где  работает новичок, имеет очень важное значение. Без четкой регламентации эта процедура становится не только бессмысленной и неэффективной, но и очень затратной. Ведь адаптация каждого нового сотрудника занимает время, значит, и деньги. Поэтому так важно, чтобы она была максимально информативной и могла помочь сотруднику быстрее освоить новые обязанности.

Продолжительность и содержание программы адаптации зависит от особенностей организации, сложности работы и особенностей сотрудника. Формальная программа адаптации обычно увязывается с прохождением сотрудником испытательного срока.

Наиболее распространенные ошибки при проведении программ адаптации:

- использование пассивных способов передачи информации (лекции, просмотр видео, чтение брошюр);

- попытка свести адаптацию к передаче определенного объема информации в короткие сроки, игнорируя необходимые при этом процессы построения взаимоотношений в коллективе;

- излишний формализм;

- несогласованность действий участников;

- неподготовленность участников, непонимание ими значения процесса адаптации и своей роли в нем [31, 27].

Ю.Г.Одегов в  учебном пособии указывает следующие особенности процесса адаптации в крупной компании со сложной организационной структурой:

- разделение ролей в процессе адаптации на разных этапах;

- формализация процедур и контроля;

- комбинация неформальных дискуссий один на один и традиционных форм обучения: лекций, демонстраций, тренингов и т. п. [19].

В небольшой компании программу адаптации может проводить сам директор в виде неформальных бесед с новым сотрудником. При этом соблюдение всех вышеперечисленных требований к программе адаптации позволит избежать многих проблем, связанных с вхождением нового сотрудника в организацию.

Большинство авторов  разделяют программу на общую  и специальную (специализированную).

Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Одегова. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление  о компании: цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика  организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда : нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные  льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда  и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник  и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма;

назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности  работника; права непосредственного руководителя;

организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические  факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления  общей программы следует перейти  к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции  подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие  обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая  отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры,  правила, предписания :правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.