Адаптация персонала в ГОУ СПО Профессиональном колледже г. Новокузнецка

Субъективными специфическими факторами адаптации являются:

1 Личностные характеристики работника: система жизненных ценностей работника, его духовные качества, культурологические характеристики, потребности, интересы, цели, мотивы, ценностные ориентации, социальные установки, индивидуальные характерологические черты и качества личности и др.

          2.Степень удовлетворенности работника всеми объективными предпосылками адаптации: профессией, содержанием, условиями, организацией и оплатой труда, условиями профессионального обучения и роста, культурно-бытовыми условиями, взаимоотношениями в коллективе и с руководством.

 В действительности все факторы адаптации действуют в единстве, во взаимной связи и обусловленности. Тот или иной уровень адаптации обусловлен совокупным действием факторов — общих и специфических, объективных и субъективных, относящихся к индивидуальным особенностям личности и лежащих вне индивида. Все это указывает на относительность любой классификации факторов. Тем не менее важность проблемы классификации, позволяющей выделить и обосновать различные уровни и способы практического воздействия на процесс адаптации, не подлежит сомнению.

На результат  прохождения адаптации работника влияют два основных фактора: состояние самого работника и состояние окружающей его рабочей среды.

Состояние среды  включает: условия труда на рабочем месте;

ритм труда; уровень организации рабочего места; качество организации труда; санитарно-гигиенические нормы;

         Состояние работника складывается из:

• его адаптационных возможностей;
• уровня приобретенных знаний, умений и навыков;
• предыдущего производственного опыта:
• структуры его мотиваций и потребностей
• уровня ожиданий.

1.1.4 Связь понятий «адаптация» и «профориентация»

Имеется множество определений  понятия «адаптация», равно как  и понятий «профориентация» и  «введение в должность». Зачастую эти определения пересекаются и  разные авторы называют различными терминами схожие процессы.

Например, автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации  персонала начинает с определения  понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров — «обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей». Само же введение в должность Веснин определяет как «совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими» [4].

Наконец, собственно адаптацию  Веснин рассматривает как следующую  за введением в должность ступень  задействования новых кадров, определяя  этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде». В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими [4].

Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию  он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям» [26]. То есть, согласно Кибанову, профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное  вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

Ю.Г.Одегов также считает профессиональную адаптацию завершающим этапом профессиональной ориентации и одним из конечных результатов «показывающих эффективность всей предшествующей деятельности по профессиональной информации, консультации и отбору». [19].

В то же самое время  многие другие авторы, и с их мнением, по-видимому, стоит согласиться, считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» — адаптацию.

Но прежде чем перейти  к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся отыскать причины  различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» — это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации», как это истолковывается в одном из учебников по управлению персоналом [26].

Таким образом, оба определения  отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации  будем руководствоваться вторым определением — определением ориентации как этапа адаптации.

1.1.5 Этапы адаптации

Многие авторы (Т.Ю.Базаров, Ю.Г.Одегов и др.) считают, что процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этапы адаптации

 

Рис. 4 Этапы адаптации

 

Последним этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В  результате у работника возникает  состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. [26, 19].

На каждом из перечисленных  этапов необходима продуманная система  управления адаптацией. О ней и  пойдет речь в следующей части.

1.2. Организация эффективного управления адаптацией

 

Управление процессом  адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим  ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик  рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

1.2.1 Цели и задачи системы управления адаптацией

Адаптация работника  на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой  организационной работы. Поэтому  на многих предприятиях страны создаются  специализированные службы адаптации  кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

 

Рис. 5 Цели системы управления адаптацией

 

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров;

- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [26].

1.2.2 Функции и направления деятельности подразделений

Структурное закрепление  функций управления адаптацией может  проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего  подразделения (бюро, отдела) в структуре  системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению  адаптацией входят в состав  подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на  наших предприятиях незаслуженно забыто.

 Значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

Непосредственно процесс  адаптации также значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в  современных российских условиях, когда  большая часть организаций не может себе позволить не то что  организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций  в руках руководителя положительным  или отрицательным моментом. Делегируя  ему эти функции, надо помнить, что  сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Адаптация сотрудника —  процесс длительный продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника с помощью контрольного листа, содержащего основные темы для ознакомления, сроки проведения мероприятий и фамилии ответственных лиц. Содержание контрольного листа может варьироваться в зависимости от типа организации и особенностей профессиональной деятельности сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясно, насколько он удовлетворен работой, какой ценой oна ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе — менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации [19].

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу «круглые столы». На «круглом столе» очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.