Западные  теоретики управленческого консультирования /3/ выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

      Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные  консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

      Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они – только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

      И в-третьих, консультирование – это  независимая служба. Консультант  оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь  о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости:

• финансовой,
• административной,
• политической,
• эмоциональной.

      Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность  на интересы клиента.

      Конечной  целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

      Основной  задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

• диагностика (выявление проблем);
• разработка решений;
• внедрение решений.

 

      Посадский А.П. отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

      Консалтинговый  проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении  проблем применяется комплексный  подход, при котором учитывается  взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.

 

      

Глава 2. Анализ мирового рынка  управленческого  консультирования

2.1. Международная классификация консалтинговых услуг

      Современный набор консалтинговых услуг на мировом рынке сложился уже достаточно давно – в 1950-60-е годы, называемые “золотым веком консалтинга”. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту/4/ в настоящее время названо 84 вида консалтинговых услуг, объединённых в 8 групп:

1. Общее управление.
1. Определение эффективности системы управления.
2. Оценка бизнеса.
3. Управление нововведениями.
4. Определение конкурентоспособности / изучение конъюнктуры рынка.
5. Диверсификация или становление нового бизнеса.
6. Международное управление.
7. Оценка управления.
8. Слияние и приобретение.
9. Организационная структура и развитие.
10. Приватизация.
11. Управление проектом.
12. Управление качеством.
13. Реорганизация инженерных служб.
14. Исследование и развитие.
15. Стратегическое планирование.
2. Администрирование.
1. Анализ работы канцелярии.
2. Размещение и перемещение отделов.
3. Управление офисом.
4. Организация и методы управления.
5. Регулирование риска.
6. Гарантии безопасности.
7. Планирование рабочих помещений и их оснащение.
3. Финансовое управление.
1. Системы учета.
2. Оценка капитальных затрат.
3. Оборот фирмы.
4. Снижение себестоимости.
5. Неплатежеспособность (банкротство).
6. Увеличение прибыли.
7. Увеличение доходов.
8. Налогообложение.
9. Финансовые резервы.
4. Управление кадрами.
1. Профессиональное движение и сокращение штатов.
2. Культура корпорации.
3. Равные возможности.
4. Поиск кадров.
5. Отбор кадров.
6. Здоровье и безопасность.
7. Программы поощрение.
8. Внутренние связи.
9. Оценка работ.
10. Трудовые соглашения и занятость.
11. Обучение менеджменту.
12. Планирование рабочей силы.
13. Мотивация.
14. Пенсии.
15. Анализ функционирования.
16. Психологическая оценка.
17. Вознаграждение.
18. Повышение квалификации работников.
5. Маркетинг.
1. Реклама и содействие сбыту.
2. Корпоративный образ и отношения с общественностью.
3. Послепродажное обслуживание заказчиков.
4. Дизайн.
5. Прямой маркетинг.
6. Международный маркетинг.
7. Исследование рынка.
8. Стратегия маркетинга.
9. Разработка новой продукции.
10. Ценообразование.
11. Розничная продажа и дилерство.
12. Управление сбытом.
13. Обучение сбыту.
14. Социально-экономические исследования и прогнозирование.

 

6. Производство.
1. Автоматизация.
2. Использование оборудования и его техническое обслуживание.
3. Промышленный инжиниринг.
4. Переработка материалов.
5. Регулирование внутреннего распределения материалов.
6. Упаковка.
7. Схема организации работ на предприятии.
8. Конструирование и совершенствование продукции.
9. Управление производством.
10. Планирование и контроль за производством.
11. Повышение производительности.
12. Закупки.
13. Контроль качества.
14. Контроль за поставкой узлов и деталей.

 

7. Информационная  технология.
1. САПР/АСУ.
2. Применение компьютеров в аудите и оценке.
3. Электронная издательская деятельность.
4. Информационно-поисковые системы.
5. Административные информационные системы.
6. Проектирование и разработка систем.
7. Выбор и установка систем.

 

8. Специализированные  услуги.
1. Обучающее консультирование.
2. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.
3. Инженерный консалтинг.
4. Экологический консалтинг.
5. Информационный консалтинг.
6. Юридический консалтинг.
7. Консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению.
8. Консалтинг в государственном секторе.
9. Консалтинг по телекоммуникациям.

      Данный  тип классификации называется предметным. Консультанты вырабатывают рекомендации по выполнению вышеперечисленных функций менеджеров

      К основным задачам, которые выполняют консультанты в данной классификации:

1. проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами решают консультанты по общему управлению.
2. создание, внедрение и совершенствование информационных систем предприятия – задачи консультантов по информационным технологиям.
3. консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:

1. поиск источников финансирования и эффективного его использования;

2. анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности;
3. перспективное укрепление финансового положения организации.

4. консультанты по управлению кадрами соответственно занимаются оптимизацией работы отдела кадров предприятия.
5. проблемы, связанные с ведением бизнеса решают консультанты по административному управлению. Они таким образом указывают на пути оптимизации структуры управления организацией.
6. оптимизацией продаж занимаются консультанты по маркетингу.
7. инжиниринг, аудит, контроль качества и т.д. – сфера деятельности консультантов по организации производства.
8. для решения особых задач, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, привлекаются консультанты по специализированным.

      Классификацию компаний, работающих на рынке аудиторско-консультационных услуг удобно представить в виде следующей таблицы (Табл. 1). 

 

      

      Таблица 1

      Классификация услуг управленческого консультирования 

 

 

2.2. Мировой рынок консалтинговых услуг

      На  протяжении последних лет отрасль  аудиторских и консультационных услуг является одной из наиболее динамично развивающихся в мировой экономике. Среднегодовой рост составлял более 15%, а у ведущих компаний на рынке достигала 28%.

      На  рынке аудиторско-консультационных услуг сформировалась так называемая Большая пятёрка. В ее состав входят такие фирмы как: PricewaterhouseCoopers, Arthur Andersen, Ernst & Young, KPMG, Deloitte Touche Tomatsu International. Суммарные доходы этих пяти компаний за 1998 год оцениваются в 150 млрд. долл., а их персонал составляет примерно 700 000 человек. Следует отметить, что в секторе аудита они занимают доминирующее положение. Однако в области управленческого консультирования такие фирмы как A.T.Kearney, Bain & Company, Booz-Allen & Hamilton, the Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Mercer Management Consulting и другие оказывают достойную конкуренцию Большой пятерке. Но с каждым годом консалтинговые подразделения пяти крупнейших аудиторско-консультационных компаний наращивают объемы выручки именно на этом рынке. В последние годы этот сектор стал основным источником роста для компаний Большой пятерки.

      Говоря  о тенденциях развития мирового рынка  консалтинговых услуг, следует отметить значительный прирост численности  специалистов, занятых в отрасли. Так в начале 80^х годов в отрасли управленческого консультирования (где основными видами услуг являются стратегического планирования, решение вопросов связанных с использованием информационных технологий и консультации в области управления кадрами) было занято порядка 18 000 консультантов, а на сегодняшний день число специалистов составляет 200 000 человек. Причём эти данные без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами.

      Следует отметить, что на рынке существует всего несколько компаний, предоставляющих  полный спектр услуг. Табл. 2 демонстрирует не только список ведущих консалтинговых компаний мира, но и области их специализации.

      Таблица 2

      Специализация ведущих консалтинговых компаний мира