В оптово-розничных магазинах происходит снижение объемов продаж периодической  печатной продукции, повышение арендной ставки, рост дебиторской задолженности мелкооптовых покупателей.

    В сегменте специализированных магазинов  павильонов по продаже прессы наблюдается  снижение потребительского спроса, снижение покупательского потока, дефицит  товаров, рост цен.

    В связи с сокращением рекламных  доходов в Санкт- Петербурге издатели увеличили цены на свою продукцию в период кризиса в среднем на 20%, что привело к увеличению конечных розничных цен и перераспределению потребительского спроса в сторону продукции более низкого ценового диапазона.

      На  основе представленных выше факторов внешней среды сформируем список возможностей:

1. Разорение фирм- конкурентов и их уход с рынка
2. Увеличение спроса на недорогую рекламу
3. Увеличение спроса на узкоспециализированные издания
4. Уменьшение цен на типографские расходы, аренду и, как следствие, сокращение расходов.
5. Увеличение спроса на товары, бывшие в употреблении, и тем самым, увеличение спроса на газеты бесплатных объявлений.

 

      Аналогично, сформируем список факторов внешней  среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы):

      1. Сокращение доли рекламы

      2. Сокращение объема реализуемой  продукции

      3. На рынке отмечается плавный  переход из печатных изданий  в Интернет (баннерная реклама и контекст)

      4. На рынке наблюдается переход к журнальным форматам печатных изданий. 
 
 
 
 
 

Таблица 6.1

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования

возможностей  внешней среды 

 
 

      Позиционируя  каждую из угроз по степени ее влияния  и вероятности наступления, построим матрицу угроз (табл. 6.2.).

Таблица 6.2

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования

угроз внешней  среды. 

 

      Матрицы, приведенные  в виде табл. 6.1 и табл. 6.2, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

      Полученные  внутри матрицы возможностей (табл. 6.1) девять полей имеют разное значение для организации. Выделим только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и будем их обязательно использовать.

      Те  угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из табл. 6.2 (верхний левый  угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

      Для удобства проведения SWOT-анализа, мы ограничили количество возможностей и угроз, представляемых предприятию ООО «Пронто-Петербург» внешней средой.

2.3. Анализ внутренней среды.

      Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон предприятия  с целью определения его сильных  и слабых сторон.

Кадровый срез.

      Взаимоотношения руководства и коллектива - дружеские, но не панибратские.

      Кадровый  срез тесно связан с организационным. Здесь следует сказать, что, несмотря на описанные отношения в коллективе, в «Пронто- Петербург», конечно же, существует иерархия: руководитель – подчиненные. В отдельных отделах она проявляется особо ярко.

      Существует жесткий график работы, который контролируется отделом персонала. По окончанию месяца готовятся отчеты о приходе и уходе сотрудников. Опоздания наказуемы объяснительными и в отдельных случаях выговорами.

      Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу.

      В организации отсутствует процедуры  участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

      Найм  персонала происходит с помощью специального отдела, занимающегося помимо поиска сотрудников, их обучением и развитием. Ежемесячно проводятся тренинги менеджеров по продажам, а также тренинги для руководителей отделов.

      Возможности для карьерного роста не большие. Размер заработной платы ниже, чем во многих предприятиях, но на уровне заработных план в других издательствах.

      Анализ  финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается некоторая стагнация. 

Маркетинговый срез.

 

Базовые цены устанавливаются  с учетом следующих факторов:

• Финансовых показателей проекта в соответствии со стратегическим планом развития
• Рыночной конъюнктуры
• Конкурентной ситуации
• Издержек производства

 

В качестве отправной  точки используется себестоимость  изготовления, которая корректируется на коэффициент доходности. Значение коэффициента доходности определим как 30%.

В рамках управления доходностью изданий (регулирования  спроса на рекламные продукты, пользующиеся повышенным спросом, стимулирования спроса на размещение рекламы в рамках развития отдельных рубрик, привлечения рекламодателей с наименее прибыльных сегментов, формирования лояльности и привлечения стратегических клиентов и т. д.) используется система скидок и наценок на размещение рекламы.

    Каналы  привлечения рекламы- менеджеры рекламной службы, менеджеры корреспондентской сети, рекламные службы региональных представительств, рекламные агентства. 

СХЕМА ПОСТУПЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ: 

 
 

      Основной  поток рекламы организован рекламной  службой предприятия. Менеджеры  активных продаж имеют личные планы  по привлеченной рекламе, по сегментам рынка. Наработка клиентов производится путем обзвона потенциальных рекламодателей и личных встреч.

      Масштабные  акции по продвижению фирмы не организуются. Рекламные бюджеты не большие. Но известность бренда «Из рук в руки» играет свою роль. Эту газету знают практически все. Поэтому рекламодатели часто сами приходят в редакцию или редакционные пункты, чтобы разместить рекламу. Для их удобства по городу открыты пункты приема рекламы и объявлений. На пунктах работают менеджеры, не ведущие активные продажи, а работающие исключительно на прием. Таких пунктов по городу 13. Они есть практически во всех районах, недалеко от станций метрополитена. Доход с приемных пунктов составляет порядка 25% от общего дохода от рекламы предприятия.

      И, наконец, финансовый срез. Компанией ежемесячно готовятся отчеты, показывающие, что «Пронто-Петербург» работает «в плюс». С клиентами ведется наличный и безналичный расчеты. 

В табл. 6.4. агрегирован анализ сильных и  слабых сторон организации.  

Анализ  сильных и слабых сторон организации 

 

       Себестоимость продукции за последний год уменьшилась  благодаря снижению стоимости печати и уменьшению тиража.

       Вопросы качества продукции решаются силами финансового отдела, производственного  и службы главного редактора.

       Предприятие ставит своей целью концентрацию деятельности на конкретном товаре- газете «Из рук в руки». Прочие издания служат дополнительным доходом издательства. 

      Учитывая  влияние вышеописанных факторов, можно выделить следующие сильные  и слабые стороны фирмы, её возможности  и угрозы. 

Таблица 6.5

Сильные и слабые стороны организации 

3. Формирование матрицы SWOT.

 

      В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT – матрицу. С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

      1. SO («силы – возможности») – стратегии,  строящиеся на сильных сторонах  организации с целью извлечения  преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении  организации. 

      2. ST («силы – угрозы») – стратегии,  строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

      3. WO («слабости – возможности») –  стратегии, связанные с попытками  минимизировать слабые стороны  организации с целью извлечения  преимуществ из внешних возможностей.