Стратегия обслуживания покупателей в современном супермаркете на примере «Карусель»

Или они просто не обратят внимания на какие -то детали, так как просто не будут знать, что они должны быть. К тому же, чтобы провести полноценную оценку необходимо очень детально изучить Стандарты качественного обслуживания и суметь оценить каждый его пункт, а для этого потребуется значительное время и профессиональная память. Поэтому использование непрофессионалов не всегда хороший способ решения задачи .

Особо необходимо отметить, что оценка качества обслуживания клиентов не является самоцелью и это только начало пути в деле реального повышения качества обслуживания .

Поэтому, проведя оценку системы качественного обслуживания , полученные результаты необходимо использовать , а не класть на полку, вздыхая : «так мы и знали, что и требовалось оказать !». Такое , увы , встречается сплошь и рядом . Поэтому рассмотрим основные шаги, которые необходимо предпринять после проведения оценки , ведь именно комплексный подход

делает систему системой. Важно не только выявить потребности клиентов и учесть их в стандартах, а потом оценить степень выполнения этих стандартов , но и исправить все выявленные недостатки.

 

 

Основные шаги после проведения оценки

 

В результате оценки качества обслуживания клиентов появляется возможность создать такие условия и предоставить такое обслуживание , которое хочет видеть именно Ваш клиент. Он же выбрал Ваш магазин не случайно , следовательно , нужно подстроиться под типичные для него потребности, помимо соблюдения стандартов « общечеловеческих». В итоге, после проведения оценки вполне возможна ситуация, когда потребуется скорректировать Стандарты обслуживания. И чаще всего корректировка касается именно стратегических клиентов .

После проведения оценки системы обслуживания можно провести ревизию системы управления персоналом. В результате может обнаружиться , что потребуется изменить критерии в требованиях к аттестации . А также изменить саму процедуру аттестации. Кроме того, очень часто требуется корректировка системы мотивации персонала , учет в ней стимулирования правильного поведения с точки зрения обслуживания . Причем важно предусмотреть как стимулирующие, так и наказующие меры. Так , за плохое обслуживание стратегического клиента можно и депремировать . Например , нельзя оставлять безнаказанным факт жалобы на продавца управляющему магазином. Ведь, что значит , что стратегический клиент сам пришел жаловаться руководству ? Это значит , что он столкнулся со столь вопиющим обслуживанием, что даже не пожалел времени ( что уже о многом говорит) и пошел лично выяснять отношения . Хотя увлекаться только наказаниями тоже не стоит . Ведь поведение , которое закрепляется на почве страха ( как в детстве : не заговаривай с незнакомыми на улице , а то … . .) , хоть и работает , но не мотивирует к инициативе и поиску новых решений. Может превратить персонал в роботов, опасающихся сделать шаг в сторону , под страхом ошибки , искусственно улыбающихся и задающих зазубренные вопросы.

Чтобы совершенствовать навыки качественного обслуживания необходимо проводить постоянное обучение и развитие персонала . Качественно обслуживать клиентов — огромный труд, своего рода мастерство . Знать о том , как качественно обслуживать, и уметь делать это правильно и ненавязчиво — разные вещи и последнее умение надо тренировать и всячески развивать. Если курс тренингов по продажам и обслуживанию клиентов уже пройден, можно использовать метод «Обучение в действии », направленный на повышение личной эффективности продавцов с опытом .

Подводя итог, хотим еще раз отметить, что качественно обслужить клиента – это значит удовлетворить все его потребности , и превзойти его ожидания . Но чтобы что- то превзойти, надо для начала выяснить , чего ждет клиент, чего он хочет. И что из того, что он уже получает в Вашем магазине, его устраивает, а что хотелось бы изменить. Оценка системы качественного обслуживания дает возможность понять резервы развития и выбрать адекватные способы для достижения более высоких бизнес – результатов. Ведь качественное обслуживание — это нематериальный фактор приверженности клиентов , а, как известно, именно приверженные клиенты делают 80 % продаж.

 

 

Характеристика торгового предприятия Гипермаркет «Карусель»

 

X5 Retail Group N.V. - крупнейшая в России розничная компания по объемам продаж. Компания использует мультиформатный подход, развивая сразу три сети магазинов: дискаунтеры, супермаркеты и гипермаркеты. Выбранная стратегия позволяет отвечать требованиям самых широких слоев населения России и создавать уникальные предложения для каждого покупателя. Стратегическая задача бизнеса Компании - стать основным консолидатором российского рынка продуктового ритейла, абсолютным лидером розничной торговли России, способным на равных конкурировать с ведущими международными сетями. Магазины X5 Retail Group представлены в 45субъектах РФ и на Украине.

Гипермаркеты «Карусель» - это магазины с широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров для дома и семьи по привлекательным ценам. «Карусель» предлагает самые низкие цены на базовые продукты, а также уникальные предложения держателям карт. Торговая площадь гипермаркетов: от 4 000 до 10 000 кв.м., а ассортимент - от 30 000 до 50 000 наименований.

Чистая выручка X5 Retail Group N.V. за первое полугодие 2010 года составила 5 184 млн. долл. США, показатель EBITDA составил 399 млн. долл. США, чистая прибыль составила 104 млн. долл. США.

Сеть гипермаркетов «Карусель» — одна из крупнейших в России.

В июне 2008 г. была завершена сделка по приобретению сети «Карусель» крупнейшей в России розничной компанией по объемам продаж Х5 Retail Group N.V.

«Карусель» — это магазин, где под одной крышей и по низким ценам Вы найдете все, что нужно для дома и семьи:

— уникальный выбор продукции собственного производства, включая хлебобулочные изделия, выпечку, домашние салаты, готовые блюда и полуфабрикаты; 
— качественный сервис западного образца; 
— регулярные промо-акции.

В «Карусели» особенно приятно делать покупки в праздники – гостей ждут подарки и удивительные ценовые предложения. Концепция наших гипермаркетов была разработана по принципам европейских торговых центров, но с учетом потребностей и ожиданий российских покупателей.

Москва 
Адрес: 109029, Москва, Средняя Калитниковская ул., д.28 стр.4 
Телефон:(495)662-88-88 
Санкт-Петербург 
Адрес: 196128, Санкт-Петербург, Варшавская ул., д.23

 

 

 

Характеристика ГМ Карусель в городе Ижевске

ГМ Карусель находиться в городе Ижевск по улице Автозаводская 3а в спальном районе, в здании  ТЦ “Столица”  на первом этаже. Вся площадь вокруг торгового центра возле лесной зоны  и обложена асфальтом и асфальтированными дорожками. Очень удобный подъезд к ТЦ со всех сторон. Так же имеется парковка и пешеходные знаки. Рядом расположены трамвайные пути, автобусные и троллейбусные остановки.

Можно добраться на автобусах:12,12к,27,29,27,18 остановка Дом Моделей или Ворошилова.

На троллейбусе:7,10,14, остановка Дом Моделей.

На трамвайе:10,12, остановка  конечная ул. Ворошилова.

Режим работы ГМ Карусель: с 9 до 23:00, сотрудники приходят к 7:00,в целях подготовки торгового зала для покупателей.

По моему мнению, рабочий график и режим работы магазина удобный, т.к. большинство магазинов работают с 10:00.

Цветовая гамма выполнена в красных, белых и зеленых тонах. Логотип ГМ Карусель лошадка качалка.

 

Униформа сотрудников ГМ Карусель: бело-зеленая.

• Для девушек продавцов: юбка, блуза, жилетка и платок шейный специального образца, на жилетке имеется фирменный логотип.
• Для работником в торговом зале (девушки):брюки(зеленого цвета),белая блуза, зеленые жилетки, флисовая утепленная кофта и курта (для работников на складе)
• Для работников торгового зала(мужчины):брюки(зеленого цвета),белое поло, жакет(зеленый),жилетка(зеленая),куртка(для работников на складе).

Я считаю, что данная униформа,не совсем правильно подобрана, а конкретней для работников торгового зала, т. к. белый и зеленый цвет очень маркий,а для работников торгового зала это не мало важно.Потому что сотрудники торгового зала выполняют работу с разгрузкой поддонов и выкладкой товаров, а это пыльная и грязная работа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная структура управления ГМ Карусель.

                            

 

 

 

 

 

 

По штатному расписанию количество сотрудников гипермаркета ”Карусель” составляет 104 человек.

Директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора. Подчиняется непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Менеджер по персоналу. Подчиняется заместителю директора и директору. В его обязанности входит:

1. Отбор, подбор и найм персонала.
2. Ознакомление с организацией: характеристика, условия найма , оплата труда.
3. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
4. Разъяснение условий труда, ознакомление с функциями.
5. Введение в коллектив.

Набор персонал производиться в соответствии со штатным расписанием. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам. Отбор производиться по данным трудовой книжки кандидата (статья увольнения, места работы и частота их смены). Затем сотрудник отдела кадров направляет соискателя в соответствующее подразделение, где происходит разговор с руководителем. По окончании собеседования начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, и подписывается Трудовой контракт.

Таблица Численный состав организации ГМ Карусель

Наименование	Численность, количество
Административный персонал, всего:	38
Директор	1
Зам. Директора	1
Помощник директора по хоз. части	1
Начальник службы безопасности	1
Старший смены	2
Главный кассир	1
Старший менеджер зала	4
Старший менеджер по логистике	1
Помощник старшего менеджера по логистике	1
Менеджер в т. ч. менеджер по заказам и менеджеры склада и зал	10
Художник	0
Основные рабочие, всего:	23
Кассир, старший кассир	10
Продавцы	6
Повара, пекари	6
Грузчики	4
Оператор ПК	2
Сотрудник СБ, инженеры	6
Электрики	2
Вспомогательные рабочие, всего	2
Уборщицы	5
Итого:	104

 

 

 

Дополнительная галлерея:

Волшебная карта-VISA-Альфа-Банк, Сотовая связь, Аптека, Подарки, CD диски, Чайный салон, Товары для тела, Ювелирный, Одежда, Магазин нижнего белья.

Торговый зал делится на две зоны: зону продовольственных товаров и зону непродовольственных товаров.

Зона продовольственных товаров занимает примерно 65% от площади торгового зала, непродовольственных порядка 35%.

1. Зона продовольственных товаров включает отделы: бакалея, кондитерские изделия, хлеб, хлебобулочные изделия; алкогольная продукция, пиво, соки, воды; замороженная продукция; детское питание; диетическое питание; овощи, свежие фрукты; молочная гастрономия; мясная гастрономия, рыбная гастрономия, салаты готовые и т.д.

2. Зона непродовольственных товаров  включает отделы: сопутствующие  товары, товары для дома, промышленные  товары, бытовая техника и т.д.

Гипермаркет больше ориентируются на потребителя со средним и выше среднего достатком.

Средний размер одной покупки составляет 700 руб. В магазине действует система скидок, зависящая от объема одной покупки. При размере покупки не менее чем на сумму в 1500 руб., дается дисконтная карта, дающая право на скидку в размере 3% от цен магазина; при покупке на сумму, не менее, чем на 3000 руб. - 5% от цен магазина.

Мне кажется,что зонирование в торговом зале очень удобное, потому что придя в гипермаркет можно четко увидеть, где какой отдел находиться и где какой лежит товар.

Таблица 1. Динамика объема продаж.

Год	х1000 руб.	%	тренд
01.01.02	4645165,00	-	-
01.01.03	5806812,00	25,01	1161647,00
01.01.04	7342728,00	26,45	1535916,00
01.01.05	11378762,00	54,97	4036034,00
01.01.06	19779542,00	73,83	8400780,00
01.01.07	33387550,00	68,8	13608008
01.01.08	53063261,00	58,93	19675711,00
01.01.09	88568993,00	66,91	35505732,00
01.01.10	140795812,00	58,97	52226819,00

 

Общество вправе осуществлять следующие виды деятельности: