Стратегия обслуживания покупателей в современном супермаркете на примере «Карусель»

Выявление потребностей клиентов и предоставление им дополнительной информации. После общей презентации очень важно понять , что нужно ( каковы потребности ) конкретно этого клиента. Для этих целей используются уточняющие вопросы. На основе выявленных потребностей клиентам сообщается более детальная информация , которая поможет им сделать выбор.

 

 

 

2.1.5.Правила обработки  возражений клиента.

В данном пункте описывается, каким образом продавец должен реагировать на возражения клиентов . Основной упор обычно делается на то, что возражения – это дополнительная информация о потребностях клиентов, поэтому отношение к возражениям должно быть самое доброжелательное . Важно не спорить с клиентом, а понять его сомнения и помочь разобраться , предоставить всю необходимую информацию .

Техники помощи при принятии решения. Клиента на стадии принятия решения нужно сопровождать. Можно проговаривать с ним вместе все плюсы и минусы. Минусы , если они есть, не прятать от клиента (не врать), а предлагать способы по их «амортизации». Например, если брюки не подходят по длине, можно предлагать услуги « подгонки » (если их предоставляет сам магазин это еще один плюс в копилку качественного обслуживания), или советовать ближайшие точки ателье , где можно это сделать .

 

Правила работы с претензиями ( возвратами товара) , поведение в конфликтной ситуации. В данном пункте акцент делается как на позицию, которую должен занимать продавец в конфликтных ситуациях (уважительность, заинтересованность, отношение к претензиям как к информации о возможностях развития компании ), так и на конкретные техники «отработки » претензий.

В каждом пункте указывается не только правильное, но и недопустимое поведение .

 

Например , недопустимо игнорировать клиента, когда он вошел в торговый зал, недопустимо говорить без умолку и терроризировать клиента своей презентацией, недопустимо давить на лиента и оценивать его выбор.

В седьмом блоке « Правила взаимодействия с ключевыми ( стратегическими) клиентами » описывается , кого компания считает своими стратегическими клиентами , и какие вводит особые правила их обслуживания. Обязательно указывается, каким образом необходимо вести учет информации о стратегических клиентах. Удобно пользоваться специальными карточками клиентов , в которых отмечать , когда и какие покупки сделаны, какие вопросы задавал клиент, что вызвало его интерес, какие у него возникли сомнения , какие претензии он высказывал .

 

Знание этой информации позволит лучше понять клиента, его особенности , что соответственно позволит лучше удовлетворять его потребности. А удовлетворение потребностей – это и есть качественное обслуживание.

Но, как показывает наш консультативный опыт , наличие стандартов , является условием необходимым, но не достаточным для того, чтобы обслуживание было действительно качественным. Чтобы система заработала , важно не только разработать стандарты, в которых будут максимально учтены потребности клиентов, но и обеспечить постоянное следование им персонала. Именно для этих целей и необходимо создание системы оценки качественного обслуживания клиентов . Потому, что только та система в организации будет работать , которая выгодна сотрудникам (т.е. следование ей соответствующим образом вознаграждается ) и выполнение которой постоянно контролируется .

 

2.1.6.Система оценки качественного  обслуживания

Система оценки качественного обслуживания только тогда является системой, когда четко обозначены ее цели, проработаны критерии оценки и выбраны адекватные методы. Более того, когда оценка носит не эпизодический характер , а осуществляется планомерно и постоянно.

 

Чтобы реализовать данный принцип , оценка должна носить как текущий, так и разовый характер. Текущая оценка осуществляется менеджерами и входит в их непосредственные обязанности. Они постоянно должны следить за соблюдением сотрудниками Стандартов качественного обслуживания клиентов и работать персонально с каждый по разбору случаев неправильного поведения. Однако, довольно часто бывает ситуация , когда при руководстве сотрудники ведут себя как положено , но без бдительного присмотра расслабляются и не утруждаются себя соблюдением правил . Чтобы стимулировать сотрудников следовать Стандартам постоянно, а не только для показухи руководству, используют различные точечные методы оценки, которые имеют целью не только выявление недостатков и их устранение, но и постепенное приучение персонала, к тому, как нужно работать и как относиться к клиентам .

 

В качестве примера хорошего способа текущей оценки качества обслуживания, можно примести метод «Анализ рекламаций». Данный способ позволяет узнавать и корректировать проблемы, которые вызвали неудовольствие клиента. Для этого, все претензии клиентов тщательно фиксируются и затем подвергаются анализу . Анализ состоит в том, что проводится классификация претензий, и вырабатываются меры по устранению недостатков , начиная с наиболее часто встречающихся претензий.

 

Каждый продавец должен иметь под рукой специальные бланки или журнал, куда он будет записывать жалобы клиентов, все моменты , которые вызвали их недовольство. Важно разъяснить продавцу смысл этой работы , иначе он может сознательно ее игнорировать, скрывая тем самым факты недовольства клиентов. Необходимо, чтобы продавцы понимали, что эта информация очень ценна с точки зрения повышения качества обслуживания клиентов, и никто не собирается наказывать продавцов, только за то , что клиент выразил недовольство чем - либо . Наоборот, каждый такой случай надо обсуждать с продавцами и объяснять им как вести себя в подобной ситуации .

Как уже говорилось, помимо текущей оценки качества обслуживания, существуют различные способы разовой ( или точечной) оценки . Рассмотрим некоторые наиболее эффективные их них.

« Аудит- диагностика»

С помощью этого способа оцениваются объективные причины , мешающие реализации качественного обслуживания. Например, помещение магазина очень маленькое, нет места для парковки автомобиля, нет камеры хранения, а сумки с собой проносить нельзя, ценники написаны очень мелким шрифтом

и т. д. При аудите системы качественного обслуживания основной упор делается на исследование процедурных характеристик качественного обслуживания клиентов. Оценку данным способом можно проводить как своими силами, так и с привлечением сторонних специалистов. При самостоятельной оценке следует иметь ввиду, что чем тщательнее будет подготовка, тем надежнее – результат. Очень важно подробно заранее прописать критерии оценки , а не просто прийти в магазин, оглянуться и начать думать, что же здесь не так. Критерии оценки довольно просто вычленить из Стандартов качественного обслуживания, другими словами, прежде чем браться за оценку, необходимо проделать всю ту работу, о которой шла речь в начале статьи .

 

2.1.7.Маркетинговое исследование. Исследование удовлетворенности  потребителей .

Исследования могут быть разные по форме: это может быть телефонный опрос, анкета, присланная по почте, или анкета, которую можно заполнить непосредственно в магазине.

Особое внимание при проведении исследования необходимо обратить на выборку. Необходимо клиентов разделить на группы ( сегменты ) , в том числе выделить и группу стратегических клиентов. Соотношение групп в выборке должно соответствовать соотношению клиентов во всей

клиентской базе.

Например, если в вашей клиентской базе соотношение клиентов :

30 % пенсионеров с невысоким доходом ,

20% — молодых семей с невысоким  доходом ,

20 % —молодых людей 25 – 35 лет со  средним доходом,

10% — обеспеченных людей среднего  возраста ,

10% — молодых семей с высокими  доходами ,

10% — подростков и студентов  с низкими доходами, то и в  выборке соотношение опрошенных  респондентов должно быть точно  такое же. Только в этом случае  полученные результаты будут  отражать реальную картину. Или  же можно выбрать только одну  группу клиентов и провести  опрос только среди этой группы  клиентов , если она очень значима для компании и ее мнение необходимо знать точно.

Используемые анкеты могут быть как развернутые , так и очень лаконичные , например, вопрос , который часто задают « как вам у нас понравилось?» .

Для магазинов лучше всего использовать небольшие анкеты , так как обычно клиенты не расположены тратить много времени на заполнение анкет .

Приведем пример анкеты, используемой в исследовании в крупном супермаркете . Руководство магазина выделило несколько факторов , которые с их точки зрения требовали

совершенствования, и опросили клиентов, чтобы подтвердить собственные выводы .

 

2.1.8.Анкета оценки качества  обслуживания

Добрый день ! Мы стремимся улучшить качество обслуживания в нашем магазине. Ваше мнение очень важно для нас. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале качество обслуживания , где

1 - очень плохо , 2 – плохо , 3 –  удовлетворительно, 4 – хорошо, 5 —  очень хорошо . Если вы затрудняетесь ответить на вопрос , поставьте прочерк .

 

Заполнение данной анкеты займет у Вас не более 5 минут.

 

1.Я быстро сориентировался в  магазине и нашел нужный отдел

2.Продавцы - консультанты вежливы  и дружелюбны

3.Продавцы - консультанты корректны  и тактичны , соблюдают необходимую

дистанцию

4.Мне четко и ясно ответили  на все вопросы

5.Меня устраивает существующий  ассортимент, а нашел все , что мне было нужно .

6.Если вы не нашли чего- то  в нашем магазине, укажите пожалуйста, что именно

7. Ваши пожелания по улучшению  качества обслуживания в нашем  магазине?

Укажите, пожалуйста , некоторые сведения о себе :

 

Ваш пол: __

 

Ваш возраст: до 25 лет ___, от 25 до 45 лет ___, от 45 до 60 лет ___ , более 60 лет ___.

 

Ваш род занятий :

учусь __ , рабочий , служащий __ , руководитель, __ , не работаю __ , другое __ .

 

Доходы вашей семьи :

на продукты тратим более 50 % дохода __ , 20–50 % __ , 10– 20% __ , 5 – 10 %__ , менее 5% ___.

 

Большое спасибо!

 

Также с помощью опроса можно узнать о «находках» и используемых ходах у Ваших конкурентов. В таком случае вопросы анкеты должны быть направлены не на оценку вашего обслуживания, а на выявление того, что клиентам нравиться или не нравиться вообще.

Например, « Какое расположение отделов для нас наиболее удобно», «Какая реклама обычно привлекает ваше внимание », « Какая помощь продавцов вам обычно требуется » , « Что вас больше всего раздражает в облуживании ». При такой постановке вопросов клиенты будут вспоминать случаи обслуживания, которые им понравились или не понравились, и это даст вам информацию и о потребностях клиентов и о том, как обстоят дела у ваших конкурентов .

 

То есть таким образом можно собрать следующую информацию:

Потребности клиентов. Из полученной информации при правильном ее анализе можно выявить потребности клиентов, которые не сразу видны («считываются»), а проявляются через « приятности» , о которых клиент может легко рассказать.

Условия работы компаний -конкурентов ( процедурная сторона). Вполне вероятно, что в другом магазине более удобные часы работы, или они предоставляют какие -нибудь дополнительные услуги, которые необходимы клиентам.

Чем клиенты довольны, чем нет, причины ухода клиентов. Получив информацию о том , что не устраивало клиентов в другом магазине, можно избежать чужих ошибок , учиться на ошибках .

Вопросы и возражения клиентов. Например, в анкету можно включить следующий вопрос: « На какие вопросы Вам не могли ответить в магазине, в котором Вы делали покупки раньше».

Таким способом можно пополнить свой « банк решений» — обогатиться и подстраховаться .

 

 

Метод пробных покупок или «Таинственные покупатели» .

 

Данный способ оценки является наиболее подходящим для оценки качества обслуживания именно стратегических клиентов. Суть метода состоит в том , что  в магазин, под видом обычных клиентов, приходят специально подготовленные люди. У каждого из них есть « легенда » , отражающая основные признаки стратегического клиента магазина . По специально разработанной шкале, согласно заранее оговоренному сценарию ( провокационные вопросы, типичные возражения, претензии, « трудный тип клиента » и т . п.) «таинственные покупатели» совершают покупку ( или не совершают , если обслуживание им категорически не понравится ).

Преимущество метода заключается в том, что в отличие от контроля , проводимого менеджером магазина, продавцы не знают о том, что клиент « подставной» и ведут себя непосредственно.

Метод позволяет оценить , насколько точно сотрудники соблюдают Стандарты качественного обслуживания. Впоследствии, по результатам «пробных покупок » можно разработать специальные тренинги для продавцов для улучшения качества обслуживания по выявленным недостаткам .

В зависимости от возможностей компании , можно проводить так называемые, « усеченные пробные покупки » или выражаясь по- простому — « Друзья Кролика», когда в роли «  покупателей » выступают родственники, друзья и знакомые хозяина магазина или других управленцев. Но следует иметь ввиду, что это не всегда приносит желаемые результаты .

Причин неудач «доморощенных » пробных покупок может быть очень много. Например, ваши друзья постесняются сказать вам всю правду, им будет неудобно критиковать ваш магазин.