Стратегический план маркетинга предприятия

2. Стратегии нишера. Нишер интересуется тoлькo oдним или нескoлькими сегментaми, a не рынкoм в целoм. Егo цель - стaть крупнoй рыбoй в мaленькoй речке, a не мелкoй рыбешкoй в бoльшoй реке. Тaкaя кoнкурентнaя стрaтегия сoвпaдaет с oднoй из бaзoвых стрaтегий, рaссмoтренных рaнее, a именнo сo стрaтегией кoнцентрaции. Для тoгo чтoбы нишa, нa кoтoрую фoкусируется специaлист, былa рентaбельнoй, oнa дoлжнa удoвлетвoрять пяти услoвиям:  
—oблaдaть дoстaтoчным пoтенциaлoм прибыли;  
— иметь пoтенциaл рoстa;  
—быть мaлoпривлекaтельнoй для кoнкурентoв;  
—сooтветствoвaть специфическим вoзмoжнoстям фирмы;  
—иметь устoйчивый бaрьер вхoдa.  
Перед фирмoй в пoискaх ниши вoзникaет прoблемa, кaк устaнoвить критерий, нa oснoве кoтoрoгo прoвoдить специaлизaцию. Тaкoй критерий мoжет быть связaн с техническoй хaрaктеристикoй тoвaрa, егo oтличительным свoйствoм или с любым элементoм мaркетингoвoгo дaвления.

При принятии стратегии  занятия конкурентной ниши (другие названия — стратегия специалиста или нишера) компания в качестве целевого рынка выбирает один или несколько рыночных сегментов. Данная конкурентная стратегия является производной от такой базовой стратегии компании, как концентрация.

Стратегию занятия  конкурентной ниши используют, в основном, небольшие компании имеющие товары с уникальными (объективными или субъективными) характеристиками, либо же имеющие эксклюзивные права на производство и дистрибуцию товара, способные быстро реагировать на изменение спроса на рынке. При этом преследуемая цель состоит в том, чтобы стать крупной рыбой в небольшом пруду.

Ниша, для того, чтобы она была привлекательной  для компании должна удовлетворять  таким условиям:

• быть достаточно прибыльной, чтобы делать целесообразным процесс производства и обслуживания;

• оставаться стабильной на протяжении длительного промежутка времени;

• должна быть хорошо защищенной, иметь высокие входные  барьеры;

• быть мало привлекательной  для конкурентов;

• соответствовать  целям и ресурсам компании, ее специфическим  возможностям.

Главная задача для компаний, выбирающих стратегию  нишера или специалиста, — это  постоянная забота о поддержании  и развитии своего конкурентного  преимущества, формирование лояльности и приверженности потребителей, поддержание  входных барьеров.

3. Стратегия лидерства в низких издержках - это достижение более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества.

Цель данной стратегии  состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Продукция может продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае она имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции  и отлаженных каналов сбыта.

Компания, осуществляющая данную стратегию, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка и так далее.

Доминирующая роль в  этой стратегии играет производство, где существуют иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в издержках.

Считается, что компания осуществляет лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые  защищают ее от пяти сил конкуренции М. Портера.

1. Низкий уровень затрат  защищает фирму от мощных оптовых  поставщиков, поскольку обеспечивает  ей более высокую эластичность  при повышении затрат на комплектацию.

2. Низкий уровень затрат  защищает фирму от мощных оптовых  покупателей, поскольку последние стараются использовать свою силу для снижения цен продуктов до того уровня, который представляется наиболее приемлемым среди имеющихся конкурентов. Низкий уровень затрат создает также благополучные условия по оттеснению конкурентов области продуктов заменителей.

 

 

 

5.3. Выбор маркетинговой  стратегии порта

В данном пункте необходимо выбрать маркетинговую стратегию  роста и маркетинговую стратегию  конкурентного преимущества для  каждого груза, а именно для лома, нефтепродуктов и строительных материалов. Анализируя существующую ситуацию можно сделать следующие выводы.

Лом. Анализируя объем перегрузке данного вида груза стоит сказать о том, что значительного изменения на протяжении 5 лет не происходило, но стоит отметить то, что с каждым годом объем  грузооборота увеличивался. Исходя из этого, я выбрала, на мой взгляд, наиболее удачную стратегию для этого груза – стратегию интенсивного роста. Она оправдана в тех случаях, когда фирма не до конца использовала свои возможности, присущие ее товарам на рынке. Из стратегий конкурентного преимущества я выбрала стратегию лидерства в издержках. Суть ее заключается в том, чтобы достичь конкурентных преимуществ засчет низких затрат. Если снизить затраты на переработку, ПРР данного товара, то можно достичь лидерства по затратам.

Нефтепродукты. Для данного груза я выбрала стратегию интеграционного роста, так как по данным видно, что из выбранных мною грузов это один из наиболее доминируемых по перегрузке. Интеграционный рост рационален в том случае, когда у сферы деятельности прочные позиции или когда фирма может получить дополнительные выгоды от перегрузки данного вида груза. По поводу стратегии конкурентного преимущества, я выбрала стратегию дифференциации, что означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения качества, его особых характеристик и т.д.

Относительно груза  строительные материалы можно сказать  следующее. Данный вид груза занимает совсем малую долю в работе порта. Его показатели очень низки, по сравнению с анализируемыми видами грузов. Исход из этого я выбрала стратегию интенсивного роста, так как нужно увеличивать объемы перегрузки данного вида груза. Если это невозможно, то нужно придерживаться стратегии диверсификационного роста. Что касается стратегии конкурентного преимущества, на мой взгляд, наиболее удачной в данном случае будет стратегия лидерства по издержкам. Необходимо уменьшать издержки на переработку и обслуживание данного груза, чтобы хоть как-то конкурировать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ

В данной работе на основании  проведенных расчётов и применения специальных методов анализа, удалось  разработать маркетинговую стратегию  для порта Керчь, применяя и внедряя  которую он может стать достойным  конкурентом на рынке морских перевозок и оказания сопутствующих услуг.

 Работа состояла  из 5 разделов. Первые два раздела  являются теоретическими, в которых  я описывала основные характеристики  порта Керчь, определяла его  миссию и цели, рассматривала  факторы макро- и микросреды. К целям порта Керчь можно отнести закрепление позиций на рынке транспортных услуг и обеспечение конкретного конкурентного преимущества, для осуществления которого среди всех структурных подразделений порта распределяются конкретные задачи.

Третий раздел характерен анализом динамики и структуры порта, также здесь были предоставлены расчеты о долям рынка портов-конкурентов. В качестве конкурентов я выбрала порт Севастополь и Ялта, а номенклатуру рассматриваемых грузов составили лом, нефтепродукты и строительные материалы.

 С помощью SWOT - анализа, удалось установить, что сильные стороны порта, способны предотвратить угрозы, а слабые стороны могут их только усугубить, поэтому порту необходимо принимать меры, направленные на сокращение слабых сторон. После проведенных расчетов и применения специальных методов анализа, мы разработали маркетинговую стратегию для Керченского порта, для того чтобы вывести порт Керчь на достойный уровень и сделать его более конкурентоспособным. К целям порта Керчь можно отнести закрепление позиций на рынке транспортных услуг и обеспечение конкретного конкурентного преимущества, для осуществления которого среди всех структурных подразделений порта распределяются конкретные задачи.

В 4-м разделе были рассчитаны показатели конкурентоспособности порта Керчь. Из него видно, что данный порт обладает достаточной позицией по сравнению со своими конкурентами.

В 5-м разделе я определила маркетинговые стратегии роста  и стратегии конкурентного преимущества для каждого, выбранного мною, вида груза.

На мой взгляд, главная цель данной работы достигнута, что и нужно было делать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теория и практика. – К.: Высшая школа, 1994. – 326 с.

2. Журнал «Порты Украины».

3. Котлер Ф., Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. - 732 с.

4. Котлер «Стратегический маркетинг».

5.Куденко Н.В. Стратегический маркетинг. – К., 1998. – 151 с.

6. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи,

ЮНИТИ, 1998. - 576 с.