Стратегический план маркетинга предприятия

Таблица 4.1

Порты/года	2007	2008	2009	2010	2011
Керченский	2911,6	4293	4720,2	4859	6273,2
Севастопольский	367,1	392,8	401,7	447,9	372,2
Ялтинский	260,6	227	151	106,2	171,3
Всего	123737,2	132181,4	109715,1	107642,2	113716,1

 

Полученные результаты представлены в таблице 4.9

Таблица 4.2

			Керчь	Севастополь	Ялта
Общий рыночный индекс развития, %			91,9
Индивидуальный рыночный индекс развития, %			215,46	101,39	65,73
Рыночный потенциал  порта,			2675,80	337,37	239,49
Конкурентоспособность порта, %		2007	2,35	0,30	0,21
		2008	3,25	0,30	0,17
		2009	4,30	0,37	0,14
		2010	4,51	0,42	0,10
		2011	5,52	0,33	0,15
Индекс рыночной активности порта, %			134,44	10,32	-28,47
Коэффициент использования рыночного потенциала, %			2,34	1,10	0,72

 

Общий рыночный индекс развития свидетельствует об уменьшении суммарного грузооборота по всем портам на 8,1 %. Индивидуальный рыночный индекс развития свидетельствует об изменении грузооборота конкретного порта на конец периода по отношению к грузообороту этого же порта на начало периода. Максимальное значение этого показателя принадлежит Керченскому порту (215,46%). Значение  ИРИР Керченского  порта превышает  значения ИРИР у Севастопольского и Ялтинского портов. Значение ИРИР Севастопольского порта 101,39 %, т.е. его положение на рынке является второстепенным по сравнению с портом  Керчь. ИРИ Ялтинского  порта составляет  65,73 %- это низкий показатель развития порта, по сравнению с его конкурентами.

 РПП показывает, каким  мог бы быть суммарный грузооборот порта в тыс.т. Все также лидирующим портом остается Керченский порт, показатель которого равен 2675,80, следует за ним Севастопольский – 337,37, а затем Ялтинский – 239,49.

 КСП показывает долю грузооборота конкретного порта в суммарном грузообороте по изучаемым портам. Максимальная доля грузооборота в суммарном грузообороте по все годам приходится на Керченский порт. В данном случае Керченский порт является главным конкурентом Севастопольского.

Коэффициент использования  рыночного потенциала (КИРП) для Керченского  и Севастопольского портов  > 1,  что говорит о высоком уровне менеджмента и полное использование рыночного потенциала. А этот же коэфициент для Ялтинского  порта равен 0,72, что говорит о недоиспользавинии рыночного потенциалв и о низком уровне менеджмента в порту.

РАЗДЕЛ 5

Выбор стратегии РАЗВИТИЯ ПОРТА

5.1  Маркетинговые стратегии роста

К стратегиям роста относятся такие как:

1. Стратегию интенсивного  роста.

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка». Такая сетка, указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста. В рамках стратегии интенсивного роста возможно:

1.за счет  увеличения глубокого внедрения  на рынок;

2.расширение  границ рынка;

3.совершенствование  товара.

Когда существует неудовлетворенный спрос, тогда применяют стратегию интенсивного роста.

Глубокое внедрение  на рынок заключается в изыскании  фирмой путей увеличения сбыта своих  существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Эта стратегия может быть реализована двумя основными направлениями:

- путем повышения объемов сбыта для существующих потребителей предприятия на определенном рынке сбыта;

- путем привлечения к товарам предприятия новых потребителей на существующем рынке сбыта.

Расширение границ рынка  заключается в попытках фирмы  увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Эта стратегия может быть достигнута двумя основными методами:

-   посредством приобщения новых сегментов рынка к существующему товару;

- путем выхода на новые территориальные рынки сбыта существующим товаром.

Совершенствование товара заключается в попытках фирмы  увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

              2. Стратегию интеграционного роста.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда  у сферы деятельности прочные  позиции и/или когда фирма может  получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Вертикальная интеграция предполагает объединение посредников и поставщиков предприятия-производителя.

3. Стратегия диверсификационного  роста

Стратегия диверсификационного  роста - стратегический план, реализуемый в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Реализация возможностей диверсификационного роста - этот термин часто ассоциируется с выгодой от экспансии в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую, как правило, для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. 

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств. На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий.

5.2.  Маркетинговые стратегии конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество – это положение предприятия на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

"Стратегия конкурентной  борьбы, – пишет Портер, – это  оборонительные или наступательные  действия, направленные на достижение  прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

1. Дифференциация

2. Стратегия нишера

3. Лидерство по затратам

Стратегия дифференциации. В качестве альтернативы лидерству  в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует  определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.

Уникальность товаров  или услуг, предлагаемых фирмами, которые  реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.

Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Товарам и услугам, которые  предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии  дифференциации, нелегко найти замену.

Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства  в минимизации издержек.

Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже  не сработает. Да и вкусы покупателей  изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

Конкуренты, следующие  стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать  продукты фирм, проводящих стратегию  дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.