Разработка маркетингового исследования

Как построить  систему статистического управления качеством и вписать ее в общую  систему менеджмента качества —  это один из серьезнейших вопросов для российских компаний.

Что более всего  нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких задач начинать? Как минимум нужно решить четыре задачи:

- освоить производство товара, пользующегося спросом, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшаться экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества;

- создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространение товара и информации о нем;

- минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо переосмыслить материально-техническую базу предприятия, провести реструктуризацию;

- научиться управлять финансами. Прежде всего, необходимо организовать систему управленческого учета.

Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятия, отмеченные выше, рассматриваются в  различных концепциях качества, но там речь идет об улучшении. На большинстве  же российских предприятий эти условия  нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS — 9000, а также концепции TQM. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий, их реструктуризации и создании новых элементов исходя из четкого понимания философии TQM.

Успех массового  распространения концепции Всеобщего  качества и тем более придание им характера национальной идеи во многом определяются тем, как проведут себя лидеры российской экономики. К сожалению, сырьевые отрасли менее чувствительны к требованиям по качеству, в связи с чем на первые позиции должны выйти крупные нефтехимические компании. Во-первых, это крупнейшие компании России, успешно работающие в последние годы, во-вторых, они имеют армию поставщиков не менее 400-500 предприятий каждый и могут оказать на них прямое влияние в освоении стандартов ИСО 9000 [19, c.23].

Стартовые условия  на большинстве российских предприятий  очень сложные, им, прежде всего, необходима программа оздоровления систем менеджмента качества. Приведем семь шагов, направленных на развитие TQM.

Первый шаг: организация процедуры измерений  и анализа уровней дефектности, или уровней несоответствий в  производстве. Прежде всего, нужно понять стартовые условия, оценить, где находится предприятие в отношении качества продукции и процессов.

Второй шаг: анализ и классификация несоответствий и их причин. Прежде всего, несоответствия необходимо разделить по степени  важности. Рекомендуется следующая классификация несоответствий:

- критические;

- значительные;

- малозначительные.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный  и др. Причины могут быть на уровне исполнителя и рабочего места, на уровне бригады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои методы и средства анализа.

На внешнем  уровне используют специальные приемы работы с поставщиками.

Третий шаг: введение мотивации за снижение несоответствий. Нужно стимулировать персонал к снижению уровня несоответствий, даже если они в начальный момент составили десятки процентов. Однако мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна изменяться с развитием системы менеджмента в направлении TQM. Совершенно очевидно, что после того, как рабочие и ИТР исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл. Их премия будет колебаться случайным образом в соответствии с вариациями, обусловленными уже системой.

Здесь следует  изменить тактику. Усредненную за несколько  последних месяцев премию следует  превратить в надбавку к зарплате. Далее нужно начать использовать другой метод вовлечения работников в процессы непрерывного улучшения качества. Необходимо объяснить и показать на примерах, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной, групповой работы.

Тем самым начинается подготовительный период создания кружков  и групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности.

Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требованиями конструкторской  и технологической документации.

Пятый шаг: разработка централизованной программ поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы статистического управления качеством — системы Шухарта. На этом этапе разрабатывается программа инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам, цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль за реализацией программы осуществляется на основе календарного графика снижения уровней несоответствий.

Шестой шаг: построение производственных отношений  между бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель (поставщик) — потребитель», создание документированной  системы качества, соответствующей  стандартам ИСО 9001(2). Практически все  производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель — потребитель».

Например, цех, который делает детали для более  сложного изделия, является изготовителем (поставщиком) для сборочного цеха-потребителя. Целесообразно эти отношения формализовать, установив определенные права и обязанности сторон. Как правило, в общем случае потребитель признается слабой стороной, и его права защищаются. Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля. Рекомендуется начинать внедрение стандартов ИСО 9001(2) только на шестом этапе, когда проделана большая внутренняя работа по снижению уровней несоответствий, получены практические навыки в непрерывном снижении уровней несоответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не должна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать только частью общей системы менеджмента качества, предусматривающей непрерывное улучшение.

Седьмой шаг: создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе принципа распределения приоритетов (ПРП) и внедрения систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001(2), QS-9000, ИСО/ТУ 16949. Стандарты, реализующие ПРП, фактически предлагают систему конкретных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добиться от поставщика нужного уровня качества. Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрении статистических методов у поставщиков [23, c. 216].

Это позволяет  начать с жестких схем входного и  выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на контроль процессов поставщика и  оценку систем качества. В целом  система работы с поставщиком включает:

- выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя;

- входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;

- инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);

- аудит третьей стороной (сертификация) системы качества

- поставщика;

- оценка качества поставок;

- оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций.

Применение  основ современной концепции  менеджмента качества обеспечивает стабильное, устойчивое качество изготавливаемой  и поставляемой продукции в течение  всего времени действия контракта.

Таким образом, TQM представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще. Главное отличие новой  концепции от предыдущих заключается в том, что менеджмент качества является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием/компанией — аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом.

Важным элементом  новой системы является проектный  подход, реализуемый в рамках управления проектом в целом.

 

 

3.2 Основные пути направленные на улучшение качества 

       продукции полистиролов ОАО «Нижнекамскнефтехим»

 

Основные направления  для повышения эффективности  труда и производства состоят, на наш взгляд, в таких мероприятиях как,  периодически в ОАО «НКНХ» проводить совещания «День качества», где на самом высоком уровне руководства, рассматриваются все вопросы, связанные с качеством выпускаемой продукции и принимаются соответствующие решения по его улучшению.

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

-затраты на  предотвращение возможности возникновения  дефектов, т.е. затраты, связанные  с какой-либо деятельностью, которая  снижает или полностью предотвращает  возможность появления дефектов  или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

-затраты на  контроль, т.е. затраты на определение  и подтверждение достигнутого  уровня качества;

-внутренние  затраты на дефект – затраты,  понесенные внутри организации,  когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

-внешние затраты  на дефект – затраты, понесенные  вне организации, когда оговоренный  уровень качества не достигнут,  т.е. после того, как продукт  был продан (внешние потери);

-сумма всех  этих затрат дает общие затраты на качество (рисунок 5).

 

 

 

Рисунок 5 - Схема составляющих затрат на качество

 

Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество следующий:

-затраты на  предупредительные мероприятия:

1) управление  качеством – затраты на планирование  системы качества и затраты  на преобразование ожиданий потребителя  по качеству в технических  характеристиках материала, процесса, продукта;

2) управление  процессом – затраты на установление  средств управления процессом; затраты на изучение возможностей процесса; затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству;

3) планирование  качества другими подразделениями – затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся управляющему по качеству;

4) контрольное  и измерительное оборудование  – затраты, связанные с разработкой  и усовершенствованием всего  контрольного и измерительного оборудования (приборов); затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов); затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции (в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования);

5) обеспечение  качества поставок – затраты  на оценку потенциальных поставщиков  и материалов перед заключением  договоров на поставки; затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов; затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества;

6) аудит системы  качества – затраты на внутренний аудит качества; затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом;

7) программа  улучшения качества – затраты,  связанные с внедрением программ  улучшения, наблюдением за ними  и составлением отчетов, включая  затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество;

8) обучение вопросам  качества – затраты на внедрение,  развитие и функционирование  программы обучения персонала  всех уровней вопросам качества;