Контроль коммуникационной деятельности

Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс[9].

                  политика в отношении продукта;

                  сбытовая политика;

                  ценовая политика;

                  коммуникационная политика.

Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, то те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, то традиционный контроллинг теряет свою актуальность.

Следует особо подчеркнуть, что сами маркетинговые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия, но не путь и методы его реализации.

Для контроллинга маркетинговые мероприятия представляют собой "черный ящик", на входе и выходе которого - количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат.

В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного контроллинга маркетинга.

Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривающие:

                  анализ стратегического портфолио (матрица "продукт-рынок");

                  методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

                  координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение ряда задач[10]:

1. Формирование и контроль ценовой политики:

                  планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;

                  планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.

2. Формирование и контроль сбытовой политики:

                  анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

                  подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;

                  анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения маржинальной прибыли;

                  анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

                  экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

3. Формирование и контроль коммуникационной политики:

                  анализ динамики собственных коммуникационных издержек;

                  анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);

                  сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;

                  проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;

                  проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.

3.2 Использование контроллинга для эффективного управления предприятием, на примере СПК «Нерль»

Предприятие СПК «Нерль» основано в 1989 году. СПК «Нерль» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование.

Усилия управления Фирмы направлены на:

- постановку перспективных целей и способов их достижения,

- преумножение интеллектуального потенциала,

- создание инвестиционной привлекательности,

- эффективный контроль управленческих и финансовых решений,

- использование актуальных технических решений как гарантии конкурентоспособности продукции.

Базовой ценностью Фирмы является высокий кадровый потенциал.

Задача Фирмы - обеспечить профессиональный подбор, обучение и ротацию кадрового звена во всех структурных звеньях, высокую и понятную систему мотивации труда.

Целью деятельности Кооператива является систематическое получение прибыли от строительства и сдачи в эксплуатацию строительных объектов.

Предметом деятельности Кооператива является:

- строительство под ключ коттеджей, многоэтажных домов;

- монтаж, модернизация, реконструкция, ремонт, наладка, техническое обслуживание и эксплуатация лифтов и лифтового оборудования, КИП и противопожарной автосистем, диспетчеризация в зданиях и сооружениях;

-производство отделочных работ, установка сантехники;

- организация специализированных выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов, участие в международных выставках, аукционах, ярмарках, проведение конкурсов;

- организация подготовки и повышения квалификации кадров по всем направлениям своей деятельности;

- организация и проведение семинаров, школ, обучающих курсов, научных симпозиумов, конференций;

- маркетинг, оказание услуг, связанных с изучением конъюнктуры рынка, подбором фирм-контрагентов, продавцов и покупателей товарно-материальных и иных ценностей, проведение переговоров, разработка контрактов и их реализация;

- научно-исследовательские, проектные работы;

- осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности.

Проведем анализ основных показателей деятельности СПК «Нерль» за 2009-2011 г.г.

Рассмотрим практический пример внедрения концепции контроллинга. В Строительно-производственном кооперативе "Нерль" этот процесс начался уже около пятнадцати лет назад. За это время и рыночная конъюнктура, и структура предприятия неоднократно менялись, но развитие шло в целом под знаком перманентного роста. СПК «Нерль» - одина из крупнейших в области строительных организаций. На сегодняшний день кооператив включает около 3 дочерних компаний, почти 500 рабочих мест, годовой консолидированный оборот составляет примерно 2 млрд. рублей.

Области применения контроллинга разграничены по подразделениям с учетом этапов строительства объектов (например, установка свай, фундамента, укладка кирпича, установка кровли, установка сантехнического оборудования, отделочные работы и т.д.). Руководство текущей деятельностью строительного кооператива осуществляется правлением, которое функционирует в тесной взаимосвязи с правлениями дочерних организаций. В ходе процесса децентрализации управления ответственность за конечные финансовые результаты и функции оперативного управления делегированы дочерним предприятиям, а внутри последних распределены между центрами прибыли. Так, процессы укладки фундамента и установки свай  находятся в ведении центральных служб, а укладка кирпича, установка кровли и отделочные работы разделены на самостоятельные центры прибыли. В ведении центра находятся также денежные потоки, инвестиции, развитие информационных систем, стратегические цели кооператива и контроль за их исполнением. Перед службой контроллинга стоит задача обслуживания менеджмента, которая заключается в решении отдельных управленческих проблем в ближайшей перспективе, а также в представлении правлению кооператива данных о затратах, результатах и финансовом состоянии дочерних предприятий и центров прибыли. Поскольку финансовая политика дочерних предприятий иногда может расходиться со стратегическими задачами всего кооператива в целом, необходима корректировка планов и контроль за их выполнением на соответствующих уровнях ответственности, затрат и прибылей. Например, в процессе управления объединения двух дочерних компаний составляются целевые планы (стратегическое планирование), планы реализуются на практике (оперативное управление), полученные результаты сверяются с заданными целями (сравнение фактических показателей с плановыми), отклонения анализируются, принимаются соответствующие решения по устранению недостатков и корректировке планов. Таким образом сами предприятия оптимально развиваются.

В СПК «Нерль» развитие контроллинга началось с анализа производственных и сбытовых затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначале централизованно, исключительно на оперативном уровне. Помимо центра контроллинг развился на дочерних предприятиях, а оперативный контроллинг стал сочетаться со стратегическим. При этом четко определились области применения контроллинга. Так, контроллер не отвечает за ведение финансовой и производственной бухгалтерии, процессы финансирования, управление денежными потоками, уплату налогов и страхование. Кроме того, контроллер не занимается контрольно-ревизионной деятельностью. Иная картина наблюдается на средних предприятиях, строящих коттеджи и оказывающих широкий спектр отделочных услуг. Например, в ОАО "Мегастрой", ООО"Стройсистем-М", производственная бухгалтерия по существу стала составной частью службы кон   троллинга. В ООО "Консоль" вообще отказались от центрального регулирования и создали сеть служб контроллинга в подразделениях предприятия в рамках процесса децентрализации. В СПК «Нерль» контроллер обладает правом "вето" при принятии многих управленческих решений. В частности, согласие контроллера необходимо при определении цен на строительные объекты и отделочные работы, новых инвестициях, калькулировании себестоимости продукции, принятии решений типа "строить или покупать", определении ассортимента строительных объектив и т.д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером, решение принимается вышестоящим органом менеджмента и контроллинга.

Краеугольными камнями как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системы информационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля.

В СПК «Нерль» внутренние отчетность и информационное обеспеч ение выполняют задачу передачи плановых и отчетных данных ответственным менеджерам. На рассмотрение должна быть представлена ясная и четкая, полная и своевременная информация, распределенная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия управленческих решений. Стратегические цели задаются в организации по объемам и ассортименту строительных объектов, рыночным долям, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подготовке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам объектов и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором анализируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оценка готовящихся мероприятий.

Отчетная информация содержит описание фактических данных по всем показателям (финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности СПК «Нерль», результаты анализа отклонений фактических величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.

Тут же принимаются к сведению данные анализа независимых экспертов и аудиторов.

Отчетность и информация в системе оперативного контроля на вышеперечисленных предприятиях базируется на таком огромном количестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ и специального программного обеспечения для ее обработки. Для составления отчетности используется специальный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, определение ценовой политики, анализ взаимосвязей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д.

На основе немецкого опыта для отечественных промышленных предприятий можно предложить многоступенчатую схему сформирования сумм покрытий, а в конечном итоге и прибыли предприятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управления в формирование производственного результата становится более наглядным.

Составленная отчетность ежемесячно представляется контроллером менеджеру предприятия. В СПК «Нерль» она включает в себя статистику объемов выпуска и реализации продукции, расчет издержек производства и обращения, исчисление финансовых результатов по разным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабельности и ликвидности, статистику движения рабочей силы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др.

Краткосрочный обзор прибылей и убытков кооператива разбит на те же статьи, что и его финансовый план. Отчетность движется "снизу вверх" и поступает высшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровня ответственности. Этот вид внутренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра прибыли и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, запасах, трудовых ресурсах и др[11].

Полная внутренняя отчетность СПК «Нерль» обрисовывает общехозяйственный результат развития всего предприятия в целом и его дочерних фирм на основе консолидации их отчетов, анализа производственной, сбытовой и финансовой деятельности предприятия по центрам прибыли, видам изделий, способам реализации, рынкам сбыта. Непременной составной частью отчетности является пояснительная записка каждого уровня контроллинга. Ответственность за четкость прохождения информационных потоков, полноту и точность представленных во внутренней отчетности сведений несет служба центрального контроллинга и контроллеры на местах.