Контроль коммуникационной деятельности

Все системы с обратной связью:

1. Имеют цели;

2. Используют внешние ресурсы;

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Заключительный контроль. Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции.

Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем.

Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

«Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах.

Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно.

Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина.

Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблему и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их»[5].

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

1.2 Стратегический контроль. Ревизия маркетинга

Будучи заключительной фазой одного цикла управления и одновременно исходным моментом нового управленческого цикла, контроль неразрывно связан с ситуационным анализом, особенно при ситуационном процессе управления, предполагающем корректирующие обратные связи.

Перечисленные три вида маркетингового контроля различаются между собой по своим целям, задачам, объектам и характеру вырабатываемых рекомендаций[6].

1. Цель контроля за выполнением текущих (годовых) планов — установить соответствие текущих показателей плановым или их расхождение. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели годового плана разбиты по месяцам или кварталам. Основные средства контроля — анализ состояния сбыта, анализ доли фирмы на рынке, анализ соотношения «затраты — объем сбыта» и наблюдение за реакцией покупателей.

Анализ состояния и возможностей сбыта позволяет выявить расхождения между плановыми и фактическими продажами по товарам, регионам, типам потребителей, периодам времени, цене, формам и методам сбыта, а также по сбытовым подразделениям и (или) каналам. Такого рода детализация предоставляет возможность выявить области отставания и наиболее продвинутые области, что позволяет сформулировать конкретные, хорошо аргументированные предложения по совершенствованию сбытовой деятельности.

Контролируются прежде всего общий объем реализации и изменения доли на рынке, проясняющие положение фирмы на рынке по сравнению с конкурентами. Контроль сбыта позволяет выявить не только недостатки, но и потенциальные возможности, которые следует трансформировать в реальные. Подобный контроль дает возможность определить структуру покупок потребителей и воздействовать на нее, своевременно установить отношение потребителей к товарам фирмы и заблаговременно осуществить корректирующие меры, предупреждающие отрицательное воздействие выявленных негативных моментов на размеры сбыта фирмы.

2. Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.

Анализ соотношения «затраты на маркетинг — объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, — задача непростая и обычно выполняется в три этапа:

1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;

2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и др. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе — их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа — возможность связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;

3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе — отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и др.

3. Стратегический контроль и ревизия маркетинга — это относительно регулярная, периодическая или эпизодическая ревизия маркетинговой деятельности фирмы, под которой, по определению Ф. Котлера, понимается «... комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы».

Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегии в отличие от двух других видов маркетингового контроля — мера неординарная, а нередко и чрезвычайная, к которой прибегают главным образом в тех случаях, если:

1) принятая ранее стратегия (стратегии) и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют новым условиям внешней среды;

2) значительно, причем в сравнительно короткие сроки, усилились рыночные позиции основных конкурентов фирмы, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы;

3) фирма потерпела значительное поражение на рынке: резко сократились ее продажи, утеряны некоторые рынки, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные покупатели товаров фирмы все чаще отказываются от их приобретения. В таком случае требуются генеральная ревизия всей деятельности фирмы, пересмотр ее маркетинговой политики и практики, перестройка организационной структуры, перегруппировка сократившихся сил и средств, а также решение ряда других серьезных проблем. Однако такой ревизии обязательно предшествуют всесторонний анализ и выявление конкретных причин, вызвавших поражение фирмы на рынке;

4) существенно возрос технический, производственный, сбытовой потенциал фирмы, сформированы новые конкурентные преимущества. Все это потребует ревизии стратегии фирмы, реформирования ее организационно-управленческих структур, формулирования новых, более трудных задач и целей, отражающих возросшие потенциальные возможности фирмы.

Наиболее часто применяемая структура маркетинговой ревизи:

1. Ревизия маркетинговой среды;

2. Ревизия стратегии маркетинга:

- программа деятельности фирмы;

- задачи и цели маркетинга;

- стратегия;

3. Ревизия организации службы маркетинга;

- формальная структура;

- эффективность функционирования оргструктуры;

- эффективность взаимодействия маркетинга с производством, научно-исследовательской, закупочной, финансовой сферой;

4. Ревизия системы маркетинга;

- маркетинговых исследований;

- планирования;

- разработки новых товаров;

- контроля маркетинга.

5. Ревизия результативности маркетинга:

- анализа прибыльности;

- анализа эффективности затрат;

6. Ревизия функциональных составляющих маркетинга:

- товаров;

- цен;

- распределения;

- ФОССТИСа (формирование спроса и стимулирование сбыта);

- сбытового аппарата.

Ревизия считается завершенной, когда по ее результатам возникает определенная реакция: вносятся изменения или делается вывод об эффективности.

Стратегический контроль рекламной деятельности фирмы является неотъемлемой частью стратегического контроля маркетинга как следствие подчиненной роли рекламных целей общефирменным маркетинговым целям, а также тесной неразрывной взаимосвязи рекламы с другими направлениями маркетинга. Необходимо также отметить, что использование системного подхода в маркетинговой деятельности предопределяет то, что эффективным является только системный комплексный контроль.

Целью стратегического контроля рекламной деятельности фирмы является установление ее соответствия коммуникационной политике, а также решение коммуникационных и рекламных задач коммуникатора.

Наиболее распространенной формой проведения стратегического контроля маркетинга является маркетинговая ревизия (маркетинг-аудит). Она представляет собой систематизированную критическую и объективную оценку основных целей, маркетинговой среды и маркетинговых функций фирмы.

Не останавливаясь подробно на основных вопросах маркетинговой ревизии, рассмотрим ее "рекламную составляющую".

Исследуя действенность рекламы, стимулирования сбыта, паблик рилейшнз, нужно ответить на следующие вопросы:

1.                  Каковы основные цели коммуникационной политики фирмы? Как они увязаны с маркетинговой стратегией?

2.                  Каковы основные цели рекламы?

3.                  Эффективны ли тематика и тексты рекламных обращений? Что думают о рекламе фирмы ее клиенты и общественность?

4.                  Достаточно ли продуманно выбираются средства рекламы?

5.                  Оптимален ли объем расходов на рекламу? Как разрабатывается рекламный бюджет?

6.                  Эффективно ли пользуется фирма мерами стимулирования сбыта?

7.                  Есть ли у фирмы хорошо продуманная программа пропаганды?

Контроль глобальных целей и стратегий фирмы предполагает определение ее долгосрочной политики, основной линии поведения фирмы, направлений ее действий по объектам и целям, формирования образа фирмы, складывающегося в сознании потребителей и конкурентов (corporate identify). Очевидно, что реклама не является единственным инструментом формирования такого образа. В то же время реклама наряду с другими элементами СМК играет достаточно важную роль в достижении этой цели. В случае получения неудовлетворительных результатов при анализе этого аспекта деятельности фирмы система корректирующих мероприятий также выходит за рамки рекламы и системы маркетинговых коммуникаций.