Формирование товарной политики предприяти

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ  УПРАВЛЕНИЙ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДОЙ  ОРГАНИЗАЦИИ.

 

1.   Цель и основные задачи деятельности предприятия.

Анализ показывает, что  в процессе продвижения мебельной  продукции от производителя до конечного  потребителя ООО «ТПК«Владмебель»» постепенно превращается в важное звено производственно-коммерческого объединения. Это выдвигает перед компанией новые цели и одновременно ставит новые проблемы, связанные с обеспечением конкурентоспособности продукции торговой марки весьма насыщенном мебельном рынке ЮФО.

Для решения таких проблем  для компании более важными задачами становятся широта ассортиментного ряда, выгодная ценовая политика и расширение торговой сети в регионе.

Практика показывает, что  в настоящее время технология производства и продаж достигли такого уровня, что конкурирующие товары, включая мебельную продукцию, практически  не отличаются друг от друга по своим  потребительским свойствам. Поэтому  чтобы выиграть в конкурентной борьбе активные участники рынка прибегают  к различным способам.

Одним из таких способов является метод интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК). Маркетинговая программа, основанная на этом методе, представляет собой единую, многоканальную и синхронизированную коммуникацию, ориентированную на установление персонифицированных двухсторонних отношений с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых выбирается своя модель. Это подразумевает, что различные элементы маркетинговых коммуникаций: прямой маркетинг, стимулирование сбыта, торговые выставки, реклама в СМИ, связи с общественностью (PR - паблик релейшнз), живое общение с потенциальными клиентами должны быть хорошо согласованы, скоординированы. При умелом синтезе и координации различных инструментов маркетинговых коммуникаций возникает так называемый эффект синергии, когда совместное применение маркетинговых инструментов приводит к более сильному и побуждающему воздействию, чем их несогласованное использование. Преимущества, присущие каждому инструменту маркетинговых коммуникаций в такой схеме усиливают друг друга, а недостатки отдельных инструментов компенсируются и исчезают.

Однако для компаний, подобных ООО «ТПК«Владмебель»», собирающихся применить метод ИМК на конкретном рынке, неизбежно встает вопрос оптимальной организации маркетинговой деятельности в целом и маркетинговой службы, в частности. Тем не менее, использование данного метода в условиях российских регионов оказывается весьма проблематичным, так как трудно найти такое маркетинговое агентство в регионе, которое могло бы за разумные деньги успешно справиться с поставленной задачей.

Второй способ основан  на снижении общих издержек обращения  и повышении уровня обслуживания клиентов, прежде всего за счет правильного  использования логистического инструментария. В этом случае главный упор делается на повышение степени полезности материального продукта и соответствующей  услуги с точки зрения потребителя, что требует изменения стиля  менеджмента в сторону установления более глубоких и устойчивых связей с потребителями, формирования материально-сервисных  систем с гибкими управленческими  структурами, способными оперативно реагировать  на все возрастающие запросы потребителей. В конкретном плане это подразумевает  необходимость обеспечения клиентов компании удобства времени, места и  способа получения необходимых  услуг по составлению дизайн - проектов, доставке и сборке мебели, послегарантийному  обслуживанию в совокупности с постоянным расширением географии ее рынка  сбыта, что также вызывает ряд  проблем финансового, организационного и управленческого характера.

Обычно влияние уровня сервиса на прибыль предприятия  выражается следующей зависимостью (рис. 1).

 

Рисунок 1 – Влияние логистики  на прибыль предприятия через  уровень обслуживания клиентов

Из данного рисунка  видно, что «степень логистической  эффективности» - цель, возникающая  в результате переноса стратегии  фирмы на область логистики, - определяется не только соотношением расходов и  качества услуг. Необходим более  точный ее расчет, параллельно с  выяснением значимости логистики для  компании и ее вклада в общую прибыль.

 

Таблица 1

Тенденции развития компаний

	Раньше	Сейчас
Усовершенствования вносить  самостоятельно	Совершенствоваться, опираясь на достижения других компаний
Работать независимо от остальных	Сотрудничать с другими  фирмами
Разделять работу между разными  отделами	Решать возникающие проблемы при помощи многоцелевых групп
Сосредотачиваться на региональном рынке	Концентрироваться как на региональном, так и на других рынках
Обращать все внимание на производство товара и услуги	Сосредоточить внимание на рынке и потребителе
Ставить на первое место  оказываемую услугу	Обращать особое внимание на стоимость продукции и услуг. Совершенствовать ценовую политику компании.
Практиковать массовый маркетинг	Практиковать целевой  маркетинг
Найти  преимущество в  конкурентной борьбе	Находить новые пути, дающие преимущество над конкурентами

 

Анализ приведенных в  табл. 2 данных, позволяет сделать вывод о том, что характерными чертами эффективной деятельности на мебельном рынке являются:

- максимальное использование  современных информационных технологий, являющихся основной базой прогрессивных  форм организации товародвижения;

- трансформация экономических  приоритетов максимизации прибыли  на максимизацию полезного эффекта  участников рыночных трансакций;

- постоянный поиск оптимального  соотношения полезного эффекта  товародвижения с расходами на  его организацию с учетом выбранных  компанией стратегических приоритетов;

Учитывая это, целесообразно  перечислить основные управленческие задачи ООО «ТПК«Владмебель»», которые должны включать:

1. Постоянное изучение  состояния и тенденций развития  мебельного рынка.

2. Исследование спроса  потенциальной целевой аудитории  по трем основным параметрам: сегментация; мотивы спроса; неудовлетворенные  потребности.

3. Анализ практики деятельности  конкурентов.

4. Стандартизацию сервиса  потребителей, основанного на концепции  тотального контроля качества  продаваемой мебельной продукции.

5. Поиск наиболее подходящих  партнеров для формирования рациональных  хозяйственно-экономических связей  с выбором форм и условий  обслуживания, оптимального времени  и объема выполняемых работ.

6. Управление процедурами  заказов, что предусматривает  интенсификацию усилий по созданию  простых условий размещения заказов,  снижение времени на их обработку  и исполнение.

 

 

2.2 Стратегии предприятия  ООО «ТПК «Владмебель»».

В условиях рыночной экономики  на предприятие оказывает влияние  внешняя среда и для того, чтобы  быть конкурентоспособным и непобедимым, оно должно проводить оценку внутренней среды, а также внешних возможностей и угроз. Такой анализ носит название SWOT-анализ.

Матрица SWOT-анализ дает возможность  свести результаты проведенных исследований в систему, установить связи между  силой и слабостью, которые присуще  предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использоваться для формирования его стратегии.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, так как они  могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы формировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время стратегия  должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или  не дают ей использовать привлекательные  возможности. Стратегия должна полностью  учитывать сильные, слабые стороны  компании и ее конкурентные возможности.

При разработке стратегии  необходимо нацелить ее на использование  перспектив соответствующих возможностям компании, и облегчение защиты от внешних  угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность  может стать угрозой, или ею воспользуется  конкурент, в то время как предотвращенная  угроза может отрыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить  ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Ни одно предприятие торговли не гарантирует для себя стабильности рыночных позиций, если оно не имеет  научно обоснованной стратегии деятельности. Разработка стратегии деятельности предприятия осуществляется посредством  перспективного планирования, поэтому  стратегическое планирование выступает  единственным способом прогнозирования. Выбор стратегии для управления деятельностью торгового предприятия  является проблематичным, т.к. отсутствует  практический подход целостного представления  о типах и видах стратегий.

П. Лоранж выделил три  типа стратегий, имеющих место на предприятии:

1)      корпоративная  (общая, генеральная, базовая)  стратегия развития предприятия  – стратегия, относящаяся   к предприятию как к единому  целому;

2)      бизнес-стратегия  – стратегия, соответствующая  каждому виду бизнеса и приносящая  предприятию прибыль или другую  пользу;

3)      функциональные  виды стратегии обеспечивают  реализацию генеральной стратегии  торгового предприятия по отдельным  направлениям его деятельности (экономическая,  финансовая, управление персоналом, информатизация и т.д.);

При разработке стратегии  торгового предприятия применительно  к его основному виду деятельности (торговля): общая стратегия торгового  предприятия совпадает с его  бизнес-стратегией.

Стратегия коммерческой деятельности закладывается в основу всей хозяйственной  деятельности предприятия торговли и ориентирована на  реализацию его основной стратегической цели. Она определяет перспективные направления  развития его функциональных подразделений, которые способствуют реализации стратегии  коммерческой деятельности (рис. 2).

 

Рис. 2. Взаимосвязь стратегий  торгового предприятия

Такой подход решает главную  задачу: установление основной стратегической цели деятельности предприятия торговли, позволяющего разрабатывать и формировать  стратегические альтернативы.

Стратегическая зона бизнеса  – отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет  или хочет получить выход, т.е. это  часть внешнего окружения, отдельные  направления деятельности, рынки  определенной продукции.

Например, был проведен комплексный SWOT – анализ торгового магазина, с помощью которого выявлены его  возможности и опасности.

 

Таблица 2

 

№	Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
1.	Хорошая репутация у покупателей	Слабое представление  о рынке	Добавление сопутствующих  товаров	Возрастание силы торга у  покупателей
2.	Адекватные финансовые ресурсы	Несоответствие оплаты труда  обслуживающего персонала	Переходы на новые сегменты рынка, разработка новой стратегии	Рост продаж замещающего  продукта
3.	Преимущества в области  издержек	Устаревшее оборудование	Расширение ассортимента	Возможность появления новых  конкурентов
4.	Преимущества роста объема реализации продукции	Внутренние проблемы	Возрастающее конкурентное давление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ ООО «ТПК «ВЛАДМЕБЕЛЬ»».

 

3.1 Товарная политика.

Товарная политика является одним из ведущих звеньев в  продаже товаров предприятиями, так как она является составной  частью маркетинговой стратегии  и представляет собой комплекс мероприятий  по развитию ассортимента, созданию новых  товаров и исключению из производственной программы тех товаров, которые  утратили свой потребительский спрос, разработке новой упаковки и брэнда товара. Разработка товарной политики для каждого предприятия в  современных условиях и выработка  своей рыночной стратегии является важным направлением в их деятельности.