Формирование стратегии развития торговой организации (на примере ЗАО «Магазин Таллин)

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди  классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений;

базовая концепция  достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла отрасли;

относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности»  поведения организации в конкурентной  борьбе.

Например, классификация  стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий  вид:

корпоративная;

деловая;

функциональная;

оперативная (последняя может быть включена в функциональную). Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

принадлежность к  пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность к  стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к  стратегиям, применяемым в зависимости  от внешних и внутренних условий  (функциональные).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для  реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности  выдвинутых целей, выработанных  стратегией, их корректности и  соответствия друг другу, а  также состоянию среды;

- доведение идей  стратегического плана и смысла  целей до сотрудников предприятия  с целью подготовки условий  для их вовлечения в процесс  реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение  и приведение в соответствие с  реализуемыми стратегиями. Для этого  составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут  быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе  высшее руководство принимает решения  о внесении изменений в действующую  организационную структуру.

Четвертый этап состоит  в проведении тех необходимых  изменений на предприятии, без которых  невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления  изменениям, разрабатываются мероприятия  по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению  проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического  плана в том случае, если этого  настоятельно требуют вновь возникшие  обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью  системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в  ходе которого может происходить  корректировка предыдущих этапов.

Цель определения  стратегии - идентификация и систематическое  отображение основных стратегических проблем развития предприятия и  соответствующих программ конкретных действий по достижению желаемого результата в долгосрочном периоде [6, с. 5].

Поиск и выбор корпоративных  целей - наиболее сложная задача, от качества решения которой во многом зависят перспективы развития. Информационной базой для определения стратегических целей являются прогнозы внешней  и внутренней среды организации. Важным источником информации для определения  целей являются специальные маркетинговые  исследования. Выбор методов их проведения определяется типом, спецификой и ресурсами  организации. Цели определяются с учетом миссии в областях, характеризующих  рыночные позиции или конкурентные преимущества. Чаще всего в качестве целей выбираются либо объемы будущей деятельности (объемы выручки, доля рынка), либо результативность: например, средний уровень издержек (коммерческие расходы в % к выручке), производительность труда (выручка на одного работника), либо ее финансовые результаты (средний уровень торговой надбавки - валовая прибыль в % к выручке, средний уровень чистой прибыли - чистая прибыль в % к выручке, величина основного и оборотного капитала, соотношение заемного и собственного капитала, прибыльность инвестиций); либо характеристики товара (качество, цена, ассортимент).

Корпоративная стратегия  детализируется в комплексе взаимосвязанных  функциональных стратегий, разрабатываемых  по жизненно важным направлениям деятельности (товарная, ценовая, инвестиционная, структурная, сбытовая и т. д.) (рис. 1.1).

Корпоративная стратегия  состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии  должны быть согласованы и тесно  взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий  более высоких уровней иерархии.

На уровне структурных  подразделений разрабатывается  деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ структурных подразделений. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как торговая организация будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой

Функциональные  стратегии

Рис. 1.1. Иерархия стратегий  торговой организации 

Примечание. Источник: [11, с. 92]

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются  функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной  и деловой стратегии. Это стратегия  маркетинга, финансовая стратегия, стратегия  персонала. Целью функциональной стратегии  является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального  подразделения в рамках общей  стратегии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные  стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - это формирование стратегии стимулируется  предложениями хозяйственных и  функциональных подразделений. Для  обоих подходов важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс  выработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы  различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом формирования корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия  предусматривает четыре направления  стратегического планирования:

- диверсификация. Первая  проблема диверсификации - это проблема  определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях  и каким образом будет действовать  компания: путем открытия новой  компании или посредством поглощения  существующей. Этот аспект корпоративной  стратегии определяет, будет ли  диверсификация ограничиваться  несколькими отраслями или распространяться  на многие, что и будет определять  позицию компании в каждой  из целевых отраслей;

улучшение показателей  работы. По мере утверждения позиций  компании в выбранных отраслях, корпоративная  стратегия концентрируется на улучшении  показателей работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общая  корпоративная стратегия управления диверсифицированной компанией  обычно включает в себя ориентацию на быстрый рост большинства перспективных  предприятий, обеспечение деловой  активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или непрофильных активов;

синергия. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, характером работы, каналами реализации, с теми же покупателями или другими сходными условиями, компания достигает преимущества перед  фирмой, переключающейся на абсолютно  новый вид деятельности в несвязанных  отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществить  передачу навыков и опыта, совместно  использовать мощности, снижая тем  самым общие издержки, повышая  конкурентоспособность. Чем сильнее  связь между различными направлениями  деятельности компании, тем больший  синергетический эффект возникает  между ними. Планирование и усиление синергизма - одно из направлений разработки корпоративной стратегии;

- распределение ресурсов. Различные сферы деятельности  диверсифицированной компании отличаются  друг от друга с точки зрения  инвестирования дополнительных  средств. Руководитель компании  должен балансировать привлекательность  направлений деятельности и объем  выделяемых этим бизнесам ресурсов.

Корпоративная стратегия  создается руководителями высшего  звена. Они несут главную ответственность  за результаты осуществления принятой корпоративной стратегии.

ДОРАБОТКА

Для планирования стратегии  обслуживания, руководству предприятия  или организации следует, прежде всего, понять, что представляет собой  та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или  организация. Хорошо разработанная  стратегия должна давать ответы также  на следующие вопросы:

какие нужды потребителей мы обслуживаем?

обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать  лучше, чем кто-либо еще?

как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий  нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль  на вложенный капитал?

Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере  обслуживания:

1.Потребности клиентов;

2.Способность компании  удовлетворить эти потребности;

3.Долгосрочная прибыльность  компании.

Совокупность всей информации, необходимой для выполнения маркетинговых мероприятий, называется системой маркетинговой информации.

Примерная модель маркетинговой  информационной системы отображена на рисунке 2.

Рисунок 2 Модель маркетинговой  информационной системы

Примечание. Источник: Панкрухин А.П. Маркетинг. - М.: Омега-Л, 2005. - С.62.

Основные стратегические цели торговой организации в условиях рыночной экономики можно сформулировать так:

1. Завоевание и  расширение доли рынка, на котором  работает предприятие.

2. Рост прибыли  на вложенный капитал.

3. Завоевание доверия  клиентов.

4. Эффективность функционирования.

Для полноты картины  рассчитаем следующие показатели:

Рассчитаем розничный  товарооборот на 2010 год методом скользящей средней. Для этого будем использовать данные об объёмах розничного товарооборота ЗАО «Магазин Таллин» в 2005-2009 гг.

Таблица 3.2. Розничный товарооборот ЗАО «Магазин Таллин» в 2005-2009 гг.