Формирование стратегии развития торговой организации (на примере ЗАО «Магазин Таллин)

Анализ внутренней информации позволяет специалисту  по маркетинговым исследованиям  выявить перспективные возможности  и существующие проблемы предприятия.

Подсистема слежения за внешней средой получает данные о новых технологиях, конкурентах, экономике, изменениях в законодательстве.

Для того чтобы улучшить и увеличить качество маркетинговых  наблюдений предлагается предпринять  следующие меры:

1. Обучить и заинтересовать  непосредственно связанный с  продажами персонал умению замечать  происходящие перемены. Они должны  быть "глазами и ушами" предприятия,  особенно для сбора такой информации, которую невозможно заполучить  другими методами;

2. При необходимости  приобретать маркетинговую и  другую информацию специализированных  консалтинговых фирм. Это, как  правило, дешевле, чем проводить  собственные исследования.

Подсистема маркетинговых  исследований собирает данные о покупательском поведении потребителей и их реакции  на маркетинговые стратегии предприятия.

Таким образом, подсистемы предлагаемой маркетинговой информационной системы обеспечивают систему поддержки  принятия решений. Система поддержки  принятия решений (СПР) - это компьютерная система, предназначенная для хранения и анализа информации из различных  источников. ПЭВМ обеспечивает хранение и систематизацию больших объемов  информации. Например, СПР должна обеспечить систематизацию данных о продажах, т.е. спецификации, цены, поставщики и  т.д. СПР обеспечивает также возможности  для анализа данных. Такой анализ предполагает наличие специального программного обеспечения, позволяющего увязать одну совокупность данных с  другой для выявления тенденций, закономерностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенных  исследований в курсовой работе можно  сделать следующие выводы.

Стратегическое планирование предполагает формулирование оптимальной  стратегии организации, исходя из прогнозируемых изменений внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс  определения целевого состояния  бизнеса и путей его достижения на основе прогнозирования возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое планирование предполагает разработку долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и  оперативных планов развития.

Цель определения  стратегии -- идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия и соответствующих программ конкретных действий по достижению желаемого результата в долгосрочном периоде.

На выбор стратегии  развития торговой организации оказывают  влияние факторы внешней и  внутренней среды.

Эффективность выбранной  стратегии развития определяется на основании показателей экономической  эффективности работы торговой организации.

Формирование стратегии  развития в ЗАО «Магазин Таллин» проходит в несколько этапов: сбор данных, оценка внешних и внутренних факторов, вы бор стратегии, оценка выбранной стратегии, разработка стратегического плана.

Оценка эффективности  выбранной стратегии развития позволяет  сделать вывод, что сложившиеся  на предприятии пропорции между  уровнем доходов, расходов, товарооборота  и фактической прибыли существенно  выше пороговых показателей. Это  свидетельствует, что выбранная  стратегия эффективна.

Для повышения эффективности  стратегии развития для ЗАО «Магазин Таллин» необходимо повысить качество информации. Для этого необходимо внедрить автоматизированную систему маркетинговых исследований.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Бирюкова, О. В  рамках корпоративной стратегии  // Белорусский рынок. - №21, 2003.

2 Герчикова, И.Н. Менеджмент: учеб пособие. М.: ЮНИТИ, 2002.

3 Гольдштейн, Т.Я. Стратегический  менеджмент: учеб пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

4 Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб пособие. Минск: «Мисанта», 2003.

5 Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент: учеб пособие. Минск: Экоперспектива, 2001.

6 Джонсон, К. Корпоративная  стратегия: теория и практика: учеб. пособие / К. Джонсон, Р. Шоулз, Уиттинген. - Вильнюс: Издательский дом «Вильяме», 2007.

7 Ильин А.И. Планирование  на предприятии: учеб. Пособие  / А.И. Ильин, Л.М. Синица. - Минск:  ООО «Новое знание», 2007.

8 Коллис, Д. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход: учеб. пособие / Д. Коллис, С. Монтомери. Минск: Олимп-бизнес, 2007.

9 Коммерческая деятельность  предприятия: стратегия, организация,  управление /под ред. В.К. Козлова  и др./ - СПб, 2000.

10 Корпоративная стратегия:  сборник статей. М.: Альпина-Бизнес  Бук. М., 2008.

11 Котельников, В.Ю.  Управление инновациями: стратегический  подход. Гибкие корпоративные стратегии  выживания и лидерства. М.: ЭКСМО, 2007.

12 Сорокина, М.В. Менеджмент  торгового предприятия: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2003.

Доработка 1

1.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ВИДЫ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием  стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения  основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда  на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а  выработка стратегии - это процесс  нахождения некоторой цели и составление  долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие  изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный  характер и поддаются полному  контролю и управлению.

Во втором случае под  стратегией понимается долгосрочное качественно  определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  внутрипроизводственных отношений, а  также позиций предприятия в  окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В  деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы. Такая  концепция (соответствует стратегии  второго типа) включает в себя несколько  элементов. Прежде всего, к ним относится  система целей, включающая миссию, общеорганизационные  и специфические цели. Другой элемент  стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных  действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия  разрабатывается на несколько лет  вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как  внутри организации, так и вне  ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые  перспективы развития и возможности  для улучшения существующего  положения дел или, наоборот, заставить  отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем  случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано  и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного  роста - стратегия усиления позиций  на рынке, стратегия развития  рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного  роста - стратегия обратной вертикальной  интеграции, стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия  «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. Любая стратегия включает общие  принципы, на основе которых менеджеры  данной организации могут принимать  взаимоувязанные решения, призванные  обеспечить координированное и  упорядоченное достижение целей  в долгосрочном периоде. Выделяют  четыре различные группы таких  принципов (правил):

- правила, используемые  при оценке результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;

- правила, по которым  складываются отношения фирмы  с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии  она будет разрабатывать, куда  и кому сбывать свои изделия,  каким образом добиваться превосходства  над конкурентами. Это набор правил  называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

- правила, по которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации.  Их нередко называют организационной  концепцией;

- правила, по которым  фирма ведет свою повседневную  деятельность, называемые основными  оперативными приемами.

Основные отличительные  особенности стратегии выделил  И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Процесс выработки  стратегии не завершается каким-либо  немедленным действием. Обычно  он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост  и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная  стратегия должна быть использована  для разработки стратегических  проектов методом поиска. Роль  стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, помочь  сосредоточить внимание на определенных  участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности  как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в  стратегии отпадает, как только  реальный ход развития выведет  организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования  стратегии нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных  мероприятий. Поэтому приходится  пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией  о различных альтернативах.

5. Как только в  процессе поиска открываются  конкретные альтернативы, появляется  и более точная информация. Однако  она может поставить под сомнение  обоснованность первоначального  стратегического выбора. Поэтому  успешное использование стратегии  невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для  отбора проектов применяются  как стратегии, так и ориентиры,  может показаться, что это одно  и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой  цель, которую стремится достичь  фирма, а стратегия - средство  для достижения цели. Ориентиры  - это более высокий уровень  принятия решений. Стратегия,  оправданная при одном наборе  ориентиров, не будет таковой,  если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия  и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так  и на различных уровнях организации.  Некоторые параметры эффективности  (например, доля рынка) в один  момент могут служить фирме  ориентирами, а в другой - станут  ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется  на всех уровнях управления:

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих  в нескольких сферах бизнеса. Здесь  принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях; перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между  отдельными сферами бизнеса, разрабатываются  планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми  ресурсами.

Второй уровень - сферы  бизнеса - уровень первых руководителей  недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.