Екологізація виробництва, як чинник підвищення конкурентоспроможності економіки України

 

     Таким чином, за винятком спецодягу найбільш реалізуємими є халати (99%, 95% та 97% відповідно за роками) й брюки капрі (у 2007 році рівень реалізоємості складав 27%, у 2008 році 21%, а у 2009 році вже 88%). Загальний рівень залишків готової продукції на складах є досить високим – 21% у 2007 році, 24% у 2008 році, 23% у 2009 році (рис. 2.5.). 
 

 

       

       

     

     Рис. 2.5. Співвідношення обсягів виробництва та реалізації продукції ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» 2007–2009 рр., од. виробів, % 

     Пояснити  зазначене можна високим попитом  населення на халати, пошті з натуральних  тканин, що відрізняються від імпортованих з переважним використанням синтетичних тканин. Стосовно брюк капрі – дизайнери підприємства змоделювали сучасні моделі й в умовах зростання модних тенденцій на зазначену модель брюк підприємство змогло винести на ринок конкурентоздатну продукцію.

     Блузи, спідниці та брюки класичні на споживчому ринку представлені імпортованою продукцією, що більш оперативно реагує на зміни  модних тенденцій як за моделями, так  і за матеріалом тканин, з яких виробляються.

     Враховуючи  результати зазначеного аналізу  на підприємстві слід скорегувати план з виробництва продукції, надавши  перевагу споживчим перевагам; застосувати  заходів з пошуку замовників на спецодяг. 

     2.2.2. Аналіз конкурентного середовища.

     За  даними Держкомстату України реалізація продукції швейної промисловості  складала (табл. 2.9) : 

     Таблиця 2.9.

       Обсяг реалізації продукції швейної  промисловості України 2007–2009 рр. тис. виробів 

 

     Таким чином, обсяг реалізації швейних  виробів українськими виробниками  у 2009 році зменшився порівняно з 2008 роком на 1012 тис. виробів.

     Сезонність  споживання не спостерігається.

     За  товарною структурою зовнішньої торговлі продукція швейної промисловості  за експортно-імпортною структурою складає (табл. 2.10.): 

     Таблиця 2.10.

     Товарна структура зовнішньої торгівлі за 2009 р. 

 
 

     Отже, зовнішньоторгівельне сальдо за швейними виробами є негативним – українці купують більше імпортованої продукції, ніж її експортується. При цьому зовнішньоторгівельний оборот у 2009 році був меншим, ніж у 2008 році: імпорт зменшився на 13772 тис. долл. США, експорт зменшився на 13596 тис. долл. США.

     Тож ємкість національного ринку  має потенціал. Запровадивши заходи з підвищення конкурентоспроможності продукції, підприємство має можливість збільшити обсяги реалізації, що можливе  й враховуючи неповне використання виробничих потужностей (тобто мається  виробнича можливість).

     Конкурентне положення фірми можна змалювати, застосувавши бальний метод оцінки. Загальне правило: компанія повинна нагромаджувати свої конкурентні сильні сторони і захищати свої конкурентні слабкості. Вона повинна будувати стратегію на своїх сильних сторонах і реалізовувати заходи із стабілізації ситуації із слабкостями.

     У той же самий час рейтинг сильних  сторін суперників показує, звідки можна  чекати їх атак і, навпаки, де вони слабкіші.

     Якщо  компанія має важливі конкурентні  сильні сторони там, де суперники  відносно слабкі, то можна застосувати  дії з експлуатації цієї обставини.

     При цьому здійснюється зважування оцінок чинників для фірми і її суперників (табл. 2.11.–2.12).

     Швейна  промисловість зорієнтована переважно  на споживача продукції, тому підприємства цієї галузі розміщені у великих  населених пунктах. Перелік підприємств-конкурентів  наведено у табл. 2.11. (Додаток 6)

     Як  видно з даних, наведених у  табл. 2.11., рівень використання виробничих потужностей українських виробників швейної продукції в середньому складає 55,23%, тобто ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» має нижчий від середнього рівень використання виробничої потужності (46,15% проти 55,23%).

     Конкурентне оточення за обсягами реалізації без  врахування імпортованої продукції  та продукції інших національних виробників (малі підприємства та підприємства індивідуального пошиву) оцінено за бальною системою (табл. 2.12.) 

 

      Таблиця 2.12.

       Оцінка стратегічної сили ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» 

 
 

     Основними конкурентами для ЗАТ Виробниче  об'єднання «Coton» за обсягами реалізації є ВАТ БИТСЕРВІС, ТОВ АВІТЕКС, ЧП БРЕВІ.

     Попередуючим  конкурентом є ВАТ БИТСЕРВІС, що поступається ЗАТ Виробниче об'єднання  «Coton» за якістю продукції (має менший рівень на 0,3 бали), за іміджем (має на 0,1 бала менше), за технологіями, що використовуються (має на 0,15 балів менше), за рівнем використання виробничої потужності (має на 0,1 бали менше), за рівнем маркетингу (має на 0,1 бали менше), за фінансовими ресурсами (має на 0,1 бали менше); однак перевищує рівень ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» за вартісною позицією (має на 1 бал більше) та за здатністю конкурувати за ціною (має на 1 бал більше). Оскільки перебільшення за балами відмічається за позиціями, що мають більшу вагу, ВАТ БИТСЕРВІС займає лідируючу позицію порівняно з ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton».

     Наздоганяючим конкурентом є ЧП БРЕВІ, що поступається ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» за якістю продукції (має менший рівень на 0,2 бали), за іміджем (має на 0,2 бала менше), за технологіями, що використовуються (має на 0,05 балів менше), за рівнем використання виробничої потужності (має на 0,15 бали менше), за рівнем маркетингу (має на 0,15 бали менше), за фінансовими ресурсами (має на 0,1 бали менше), за вартісною позицією (має на 0,25 бала менше) та за здатністю конкурувати за ціною (має на 1,25 бал менше).

     ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» слід спромогтися досягти рівня передуючого конкурента, як вказувалося це в основному стосується вартісних показників; й спостерігати за наздоганяючим конкурентом, оскільки відрив за балами не є значущим й є загроза поступитися конкурентною позицією. 

     2.2.3. Аналіз цінової політики підприємства.

     У табл. 2.13. подається дослідження рівня цін на продукцію ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» та аналогічні вироби конкурентів. Ця таблиця може використовуватися для оперативного аналізу рівня цін конкурентів за певний період (рік, квартал, місяць) та прийняття відповідних управлінських рішень. 

 

      Таблиця 2.13.

       Рівень цін на вироби ЗАТ  Виробниче об'єднання «Coton» та ВАТ БИТСЕРВІС, 2009 рік 

 

       

     Рис. 2.6. Рівень цін на вироби ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» та ВАТ БИТСЕРВІС, 2009 рік. 

     З аналізу, проведеного за даною методикою, випливають такі, зокрема, висновки:

     1. Керівництво ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» помилково визначило цілі фірми та цінову політику. Головною метою на цьому етапі мало б бути не одержання високого прибутку, а виживання підприємства або втримання належної йому частки ринку.

     2. Всі вироби, що виробляються в ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» значно дорожчі, ніж у конкурентів (рис. 3.4).

     3. Цінову політику орієнтовано на витрати виробництва, тобто ціна встановлювалася з урахуванням витрат та певного відсотка прибутку. Відтак витрати на одиницю продукції за скорочення обсягів реалізації зростають.

     4. Ціну на вироби встановлено адміністративними рішеннями, без огляду на умови ринкового попиту.

     5. ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» не має чіткої політики ціноутворення на випадок зміни цін конкурентами передовсім на зовнішніх ринках.

     6. Визначаючи ціни, ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» не враховувало життєвого циклу власних виробів.

     Крім  того, результати дослідження свідчать про велику конкуренцію в галузі, що потребує від фірми:

     а) зниження цін на вироби;

     б) встановлення гнучкої системи цін  зі знижками та заліками;

     в) постійного аналізу цін конкурентів.

     2.2.4. Аналіз роботи служби маркетингу.

     Основним  результатом діяльності маркетингової  служби буде збільшення рівня товарності продукції.

     Обсяги  реалізації продукції до створення маркетингової служби і після показані в таблиці 2.14.: 
 
 
 
 

     Таблиця 2.14.

     Обсяги  реалізації продукції ЗАТ Виробниче об'єднання «Coton» до та після створення маркетингової служби