Банковский маркетинг

Банковская работа с общественностью  нацелена на множество секторов внешней  среды: на сотрудников, совладельцев, клиентов, конкурентов, общественные объединения  и организации, на средства массовой информации.

Основу работы с общественностью  составляют хорошие отношения с  сотрудниками. Очевидно, что своего рода «изустная реклама» множества  служащих в своих семьях, в кругу  друзей и знакомых может как поддерживать усилия банка но завоеванию общественного  доверия, так и наносить им существенный ущерб. Создание хороших взаимоотношений  между банком и его работниками  является прежде всего задачей отдела кадров. При этом могут применяться  всевозможные методы установления неформальных отношений: встречи и беседы с  сотрудниками во внерабочее время, совместные экскурсии, спортивные мероприятия  и т. д. Не последнюю роль играют и  меры социального характера.

Совладельцы - особенно  если речь идет об акционерах акционерного банка - также оказывают существенное влияние на формирование общественного  мнения. Их поведение на рынке ценных бумаг является выражением их собственного доверия или недоверия к банку, которое будет передаваться и  другим людям (например, клиентам). А  поскольку отношение акционеров к банку основывается на информации о его деятельности, то работа с  общественностью охватывает также  выпуск деловых отчетов, публикацию информации в прессе, проведение пресс-конференций  об основных направлениях деловой политики.

В работе с клиентами помимо усилий по обеспечению высокого качества обслуживания могут применяться  и методы установления неформальных отношений (как и в секторе  сотрудников). Например, западногерманский  «Кёльнер Банк» организует для своих  клиентов информационные туристическое поездки. Способствует улучшению имиджа и разного рода благотворительность, в частности, финансовая поддержка искусства и культуры.

Особое положение в  системе работы с общественностью  занимают средства массовой информации (печать, радио, телевидение), которые  являются, с одной стороны, ее объектом, а с другой  - важным средством  осуществления.

Развитие отношений с  общественностью ведет к решению  проблемы привлечения клиентов в  банк, так как создает банку  «доброе» имя и авторитет, которые  работают на цели банковский маркетинга и продвижения - на повышение прибыли  за счет увеличивающегося числа клиентов.

Последний способ привлечения банковских клиентов ориентирован на организацию стимулирования сбыта.

Данный способ направлен  на решение проблемы, связанной с  «фоном» обслуживания клиентов банком. Он основан на создании такой внутренней обстановки, окружающей клиента в  банке, которая бы удовлетворяла  всем его потребностям, лишало клиента  чувства дискомфорта при нахождении в банке.

Помимо «подготовительных» мер коммуникаций банка (реклама, связи с общественностью) существует и постоянно действующая мера – стимулирование сбыта (sales promotion) на местах. Инструменты стимулирования сбыта можно разделить на четыре категории: подготовка, тренинг и мотивация сотрудников (например, в форме организации соревнования между ними); оснащение банковских помещений с точки зрения удобства для клиентов (например, в фойе каждого отделения городской сберкассы Кёльна установлена лошадь-качалка, на которой могут покататься дети клиентов, пока их родителей обслуживают банковские работники); снабжение помещений для клиентов необходимыми информационными материалами (справочниками, каталогами, консультационными листовками); проведение акций по привлечению клиентов (например, организация консультационных дней, конкурсов, лотерей, вручение подарков, выпуск календарей, спичечных коробков, авторучек и прочей атрибутики с фирменной символикой). [3, c.135-141]

Как известно, клиенты ведут  себя активно и пассивно, приходят для приобретения заранее намеченных продуктов, но случаются и так  называемые импульсивные покупки. В  связи с этим необходимо научиться  управлять присутствием клиента  в банке. Можно воспользоваться  следующими стратегиями активного управления присутствием клиента в пункте продаж (табл. 2).

Таблица 2.

Стратегии активного управления присутствием клиента в пункте продаж

Присутствие	Покупки
	импульсивные	запрограммированные
активное	Диалог с сотрудником фронт-офиса, консультантом, другими клиентами	Предложение дополнительных услуг  – кроссирование продажи
пассивное	Разнообразные наглядные рекламные  материалы	Иллюстрированные брошюры

 

Следует создать такие  возможности для клиента, чтобы  он не чувствовал, что теряет зря  время в банке. Во-первых, надо сократить  время его ожидания до минимума, и, во-вторых, обслуживать его быстро и качественно.

Для привлечения и удержания  клиентов банки все шире используют опыт промышленных и торговых компаний, которые еще в 60-х годах начали разрабатывать и осуществлять стимулирующие (мотивационные)  программы, ставшие  сегодня неотъемлемой чертой повседневной жизни. Заключаются такие программы  в том, чтобы создать дополнительную привлекательность компании на фоне всех остальных. Главные цели таких  программ - привлечь и удержать наиболее активных клиентов, поскольку, согласно имеющимся оценкам, 4/5 всех прибылей обеспечивают 1/5 клиентов. Сбор информации о таких клиентах позволяет разрабатывать в отношении этой категории методы так называемого прямого целевого маркетинга.

К способу стимулирования сбыта относится расширение времени  доступа клиентов к услугам банка. Сегодня, когда рабочий день многих людей  длится с 8—9 утра до позднего вечера, все более важной становится возможность доступа к услугам банка в удобное для клиента время. Простейшим, па первый взгляд, решением этого вопроса является физическое увеличение продолжительности работы подразделений банка, непосредственно обслуживающих клиентов. С организационной точки зрения, это может решаться, например, введением посменной работы, использованием вечерней кассы и т.п.

Продолжительность доступа  клиентов к услугам банка также  может быть увеличена при использовании  современных электронных каналов  связи:

• интернет-банкинга;
• системы «Банк-Клиент»;
• телефонного доступа и GSM-банкинга.

При помощи электронных каналов  связи клиенты получают возможность  практически круглосуточного взаимодействия с банком, причем, что называется, не выходя из своего дома или офиса. Правда, при этом набор доступных  услуг обычно значительно меньше, чем при традиционной, очной форме  обслуживания.

Дополнительным стимулированием  сбыта банковских услуг является так называемое «проникновение в  смежные рынки». В последнее время  российские банки развивают программы  «финансовых супермаркетов», уже  опробованные с успехом на Западе. Основная идея таких программ заключается в предоставлении различным клиентам широкого перечня разнообразных услуг – финансовых и нефинансовых  - в одном месте. Помимо банковских услуг, дочерние подразделения кредитных организаций предлагают оформление страховок, туристических поездок, приобретение билетов – этот перечень зависит от возможностей самого банка, его партнеров и информационных спонсоров. Зачастую «финансовые супермаркеты» организуются на основе сетей магазинов и заправочных станций – при этом на Западе функционально они основаны на устройствах самообслуживания, в России – посредством живого общения.

Способ организации стимулирования сбыта решает проблему отчужденности  между банком и его клиентом. Он призван показать клиентам все достоинства  обслуживания именно в этом банке, что  является составной частью коммуникационной функции - продвижения банковской услуги на рынок.

Итак, привлечение клиентов происходит преимущественно в форме налаживания  обратной связи с клиентами, повышения  квалифицированности работников банка, использовании ценовых способов привлечения клиента, совершенствовании  банковской рекламы, отношений с  общественностью, стимулирования сбыта. Все эти способы относятся  к совершенствованию коммуникаций банка с клиентами, то есть к совершенствованию  продвижения, что является в настоящий  момент новой тенденцией  в развитии банковского маркетинга для современных  российских банков. Особенности использования  мер по улучшению отношений банк с клиентом в том, что отношение  банка к клиенту является основным стимулом для последнего воспользоваться  услугами именно этого банка. Физическое качество услуги для привлечения клиента в расчет при этом принимать нельзя. Отсюда вытекает основная проблема современного банковского маркетинга – отношения банка с клиентом в России не развиты до необходимого уровня. Решить эту проблему, используя новые способы привлечения клиентов в банк, значит, получить большую прибыль, то есть удовлетворить сущности банковского маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Реализация элементов  банковского маркетинга (на примере Поволжского банка Сбербанка России ОАО)

  2.1. Общая характеристика  Поволжского банка Сбербанка  России

  Поволжский банк Сбербанка России, действующий с января 2001 года, функционирует на территории Самарской, Астраханской, Волгоградской, Оренбургской, Пензенской, Саратовской и Ульяновской областей, которые представляют собой промышленно развитые регионы, входящие в Южный федеральный округ (Астраханская и Волгоградская области) и Приволжский федеральный округ (остальные области). Экономика этих семи областей представлена такими отраслями промышленности, как энергетика, авто и машиностроение, металлообработка, топливная, химическая и нефтехимическая промышленность, военно-промышленный и агропромышленный комплексы. Практически все крупные предприятия промышленности региона обслуживаются в отделениях Сбербанка.

     С момента зарождения  сберегательного дела в Поволжском  регионе прошло более полутора  веков. Первое упоминание о  сберегательных кассах в Астрахани  относится к 1860 году. Первая сберегательная  касса в Саратове начала работать 1 мая 1848 года при Саратовском  приказе общественного призрения,  а в Пензе –  при аналогичном  приказе 1 августа 1849 года. В Симбирске  первая сберегательная касса  была открыта в сентябре 1863 г., а в 1880 г. горожан обслуживали  уже пять сберегательных касс. В Самаре при непосредственном  участии губернатора Константина   Грота первая сберкасса начала  работать 1 июля 1855 г. при  приказе  общественного призрения,  ведавшем  школами, больницами, сиротскими  домами.

Сегодня Поволжский банк продолжает функционировать на территории Самарской, Астраханской, Волгоградской, Оренбургской, Пензенской, Саратовской и Ульяновской областей. Территориально — это хребет страны, ее сердцевина, по которой проходит главная улица России — река Волга.

Филиальная сеть банка представлена широко разветвленной структурой (по состоянию на 01.09.2010 свыше 2900 подразделений), что делает его услуги доступными для каждого жителя и каждого предприятия.

Сегодня доля банка на региональном рынке депозитов физических лиц  составляет 57,8 процентов, на рынке привлечения  средств юридических лиц – 30,2 процентов. Доля банка на региональном рынке кредитования физических лиц  достигает 34,9 процентов, кредитования юридических лиц – 34,1 процента.

С помощью финансовых ресурсов Сбербанка  в регионе осуществляются крупные  инвестиционные и строительные проекты.

Поволжский банк активно сотрудничает с малым и средним бизнесом. В настоящее время в структуре  кредитного портфеля банка на долю этих сегментов приходится каждый четвертый  рубль из общего объема средств, выданных корпоративным клиентам.

 

  2.2. Производственная система Сбербанка (ПСС)

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

• значительная клиентская база;
• масштаб операций;
• бренд и репутация Банка;
• коллектив Банка и значительный накопленный опыт.

В то же время работа Банка  на сегодняшний день связана с  рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

• низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы;
• низкое качество обслуживания;
• исключительно низкий уровень производительности труда;
• недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками;
• слабые стороны корпоративной культуры Банка.

На сегодняшний день перед  Банком стоит принципиальный выбор  пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы.

Однако существующие конкурентные позиции Банка на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка банковских услуг позволяют говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели банковской системы в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций Банка как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской  работы и роста охвата клиентской базы. Банк также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира.