Инновационные цели и инновационный потенциал организации

НОУ ВПО СТОЛИЧНАЯ ФИНАНСОВО-ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ

Омский филиал

 

Факультет: Государственной службы и менеджмента 

Специальность: Менеджмент организаций

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРЕДМЕТ: Инновационный  менеджмент.

 

НА ТЕМУ: Инновационные  цели и инновационный потенциал  организации.

 

 

 

 

Выполнила: Павлюк Наталья Сергеевна

№ договора 2М4005

«___» _______________ 2007г.

 

Проверила: Кузнецова  Елена Константиновна

 

__________________________

                  (подпись)

«___»_______________ 2007 г.

 

 

 

 

 

 

 

г.Омск – 2007г.

Содержание

Показатели инновационной  деятельности организации                                        3

Инновационные цели организации                                                                          3

Инновационный потенциал организации                                                                5

Инновационный климат                                                                                            9

Инновационная позиция  организации                                                                   10

Список литературы                                                                                                   11

 

Показатели инновационной  деятельности организации

В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.

Статистика инноваций, основанная на единых международных подходах, начинает отсчет с 1989 г. Экспертами ОЭСР была подготовлена серия методологических руководств, образующих так называемую семью Фраскати, включающую рекомендации по измерению и интерпретации данных баланса платежей за технологию (1990 г.); по сбору данных о технологических инновациях — Руководство Осло (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей науки и техники (1994 г.); по измерению кадровых ресурсов науки и техники (1994 г.); по измерению кадровых ресурсов науки и техники — Канберрское руководство (совместно с Евростатом, 1995 г.).

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные; по времени; обновляемость; структурные.

Затратные показатели (абсолютные и относительные):

• удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкость продукции фирмы;
• удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;
• затраты на приобретение инновационных фирм;
• объем экспортируемой инновационной продукции;

♦ объем предоставляемых услуг. Структурные показатели:

• состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы);
• состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;
• численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;
• состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

 

Инновационные цели организации

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления инновацией, т. е. формулирования инновационной цели.

Инновационными целями могут быть требования: о создании нового конкурентоспособного продукта; о подготовке новой услуги; о переходе на новую технологию, новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру и т. д.

При формулировании инновационных  целей и стратегий имеются  принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые — как направления действий (направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и применения ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической Цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого Уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.

В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим требованиям:

• начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т. п.);
• конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить» затраты на содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета). Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить... на 20 % в срок до...». Есть способ измерить показатель: «от ...бюджета»;
• конкретизирует заданный срок достижения цели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу...», «до 28 февраля текущего года»);
• конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ...денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);
• оговаривает, только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали — «почему» и «как» это должно быть сделано;
• утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до конкретного исполнителя.

Например, инновационная  цель может иметь следующую формулировку: «производству потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение четырех месяцев по утвержденному проекту и в соответствии с принятой сметой затрат».

Правила построения дерева цели (ДЦ).

1. На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.
2. Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДЦ ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).
3. Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности: организации, подразделению

4. В зависимости от  назначения ДЦ требуется установить, на каком структурном уровне  закончить декомпозицию цели: организации,  подразделении, исполнителе. ДЦ  строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы достижения цели.

Уровни  декомпозиции инновационной цели создания нового продукта:

1. формулируется главная (генеральная, основная) цель;
2. устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: стратегического маркетинга, НИОКР, производства, реализации, сервиса потребителей;

3)по каждой стадии  определяются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;

4) по более сложно  структурированным блокам устанавливаются  частные подцели по элементам  (например, по ресурсному блоку:  подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым и др.).

Уровни  декомпозиции инновационной цели перехода на новую технологию:

1. формулируется главная (генеральная, основная) цель;
2. устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения;
3. и 4) пункты повторяют предыдущую схему.

Расчет  параметров дерева цели производится при помощи теории графов. Рассчитываются в первую очередь два показателя:

• коэффициент относительной важности подцели (насколько данная подцель важна для вышестоящей цели) — В;
• коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности — насколько подцель важна, полезна для главной цели) — Р.

Коэффициент относительной  важности каждой подцели устанавливается составителями «дерева цели» исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием ее достижения будет достижение всех ее подцелей, т. е. сумма В.подцелей равняется 1

 

Инновационный потенциал организации

Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависят выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Инновационный потенциал организации — это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т. е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

• продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
• функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) — оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий;
• ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных, финансовых и других ресурсов предприятия;
• организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
• блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П). Под проектом или программой имеются в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

♦ частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

♦ интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых продуктов.

Потребности практики выдвигают  необходимость в двух схемах анализа  внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию.

Схема оценки инновационного потенциала организации при деятельном анализе внутренней среды такова:

• дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), т. е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметров, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);
• устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;
• анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (значительно или незначительно несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;
• составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению сильных сторон).

Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия  качественного проведения диагностики анализа:

♦ должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

• необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо ее части;
• информация о значениях отработанных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возникает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Если в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает элемент «кадры» в инновационной организации, то по состоянию этого элемента можно диагностировать состояние системы инноватора в целом. Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут входные и выходные (относительно системы «инноватор») параметры. Это внешние параметры. Входные: численность специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т. п. Выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); конкурентоспособность, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т. п. В качестве диагностических параметров служат также интегральные показатели эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выходным, т. е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам). Например, производительность труда, рентабельность продукции. Если входные и выходные параметры — это абсолютные показатели, то интегральные — относительные.