Формирование инновационной стратегии предприятия промышленности строительных материалов

Проблемы материальной  культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 37

Козос =ÊÐ−ÂÀ, (1) 3

где КР − капитал и резервы;
ВА − внеоборотные активы;
З − производственные запасы.
Показатель относится к классу нормируемых коэффициентов. Принято считать, что в тех случаях, ко-

гда коэффициент превышает 1, предприятие не зависит от заемных  средств при формировании активов. Ко- эффициент обеспеченности запасов  собственными средствами предприятия, в среднем за два года, состав- ляет 1,06, при нормативном 1,0. В нашем  случае он свидетельствует об относительной независимости от привлечения дополнительных финансовых средств.

Коэффициент автономности, отражающий долю собственных средств, в пассивах предприятия. Счита- ется, что доля собственных средств, в  пассивах должна превышать долю заемных  средств, в целях поддер- жания  стабильной финансовой структуры. Высокое значение коэффициента отражает минимальный финан- совый риск и хорошие  возможности для привлечения  дополнительных заемных средств. Рассчитаем коэф- фициент автономности по следующей формуле:

где, КР − капитал и резервы;

Б − сумма баланса.

Кавт =ÊÐ, (2) Б

Показатель относится  к классу нормируемых коэффициентов. Теоретически нормальная величина ко- эффициента равна 0,5. в нашем случае коэффициент равен 0,55, что отражает определенную финансовую стабильность.

Коэффициент обеспечения  собственными средствами – показатель, характеризующий наличие собст- венных оборотных средств у предприятия, необходимых для обеспечения  его финансовой устойчивости. Коэффициент обеспечения собственными средствами определяется как отношение  разности между объе- мом источников собственных средств и стоимостью основных средств и прочих необоротных  активов к фактической стоимости  находящихся в наличии у предприятия  оборотных средств, в виде запасов (сырья и материалов, затрат в  незавершенном строительстве), дебиторской задолженности, краткосрочной финансо- вой задолженности денежных средств  и прочее. Рассчитаем коэффициент  обеспеченности собственными средствами по формуле:

где. КР − капитал и резервы; ВА − внеоборотные активы; ОА − оборотные активы.

Косс =ÊÐ−ÂÀ, (3) ОА

Показатель относится  к классу нормируемых коэффициентов. В соответствии с действующим законо- дательством структура баланса  считается неудовлетворительной  при значении коэффициента менее 0,1.

В нашем случае коэффициент  автономности составляет 0,28, что указывает  на то, что собственных обо- ротных средств у предприятия необходимых  для обеспечения его финансовой  устойчивости достаточно.

Коэффициент соотношения  собственных и заемных средств  – показатель, дающий наиболее общую оценку финансовой устойчивости. Коэффициент показывает, сколько  собственных средств приходится на 1 грн. заемных средств, вложенных  в активы предприятия. Рассчитаем коэффициент  по следующей формуле:

Кс/з = ^КР , (4) ДП − КП

где, КР − капитал и резервы;
ДП − долгосрочные пассивы;

КП − краткосрочные пассивы.
Рост коэффициента в нашем случае с 0,07 в начале финансового года до 0,67 к концу финансового года

свидетельствует о повышении  его финансовой устойчивости.
Для оценки финансовой устойчивости  следует также использовать дополнительные показатели, кото-

рые позволят проверить полученные результаты.
Фондооворуженность труда (ФВ) отражает уровень обеспеченности работников основными средства-

ми. Она показывает, какая  стоимость основных средств приходится на каждого работающего и рассчитыва-

ется по формуле:

ФВ=ССГ /ЧП

где Ссг – среднегодовая  стоимость активной части основных средств.
ЧП–среднесписочная численность  персонала в рассматриваемом  периоде.
Уровень фондовооруженности из расчета 3,35 тыс. грн. основных фондов на одного работника свиде-

тельствует о высокой эффективности работы предприятия.

(5)

38 Загорулькин А.Н.

РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ  ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

Показатель фондоотдачи (Фо) характеризует выпуск продукции (услуг) на 1 грн основных средств  и

рассчитывается по формуле:

Ф0 =Ï/ÎÔ (6)

где П – чистая прибыль  за расчетный период.
ОФ - основные средства всех групп.
Фондоотдача 1,62 говорит  о высокой эффективности работы предприятия.
Однако инновационная  стратегия предприятия это не только результат беспрерывного  процесса оценки

и анализа разных факторов, отражающих его финансовую устойчивость, но возможность отстоять свою конкурентную позицию в рыночной ситуации.

Стратегия нововведений  предприятия на рынке может носить наступательный характер (агрессивный) или оборонительный характер. Каждое предприятие всегда создает свой  набор инновационных стратегий, который характеризуется сбалансированным рынком. Такой набор включает как  рисковые (наступатель- ные) стратегии, так и безопасные (оборонительные) стратегии [2]. Наступательная стратегия  исследуемого предприятия означает, что оно должно стать ведущим  предприятием индустрии туризма  города в реализа- ции инноваций в специфическом направлении  туризма - разработке и внедрении  туристического продукта, ориентированного на водно-развлекательный комплекс услуг.

Если предприятие принимает  агрессивную стратегию, в наличии  у него должен быть портфель нового конкурентоспособного туристического продукта, характеризующийся более  низкими затратами на его про- изводство. В силу конфиденциальности не владея информацией по исследуемому предприятию, мы не мо- жем предположить о его наличии, однако постоянное появление и обновление инноваций в деятельности предприятия свидетельствует  о большом «запасе прочности». Практика предприятий развитых стран  свиде- тельствует, что такая стратегия  возможна только в рамках одного и  нескольких близких продуктов, причем, в том случае, если существует соответствующие  условия для ее проведения. Для  нашего предприятия было бы целесообразно  моделировать свой комплекс услуг  с учетом существующих более прогрессивных  анало- гий за рубежом.

Оборонная стратегия ориентирована  на сохранение позиций среднего предприятия, а в некоторых слу- чаях предприятия, которое не справляется с трудностями  продвижения своего продукта в условиях конку- ренции. Предприятие, которое  использует эту стратегию, в значительной  мере экономит на исследованиях и  разработках, связанных с завоеванием  и удержанием передовых позиций в инновационной деятельности. Использование  оборонительной стратегии дает мало возможностей закрепиться  на рынке, на котором пред- приятия  с наступательной стратегией  могут без преград и дискриминации  реализовать свой туристический продукт. На наш взгляд, оборонительная стратегия не имеет места в  деятельности исследуемого предпри- ятия в силу его динамического развития в конкретном секторе рынка города. Из истории бизнеса видно, что  успешные предприятия начинают стратегическое наступление для обеспечения  стойкой конкурентной по- беды, а потом используют свою часть  рынка, чтобы достичь лучших финансовых результатов. Энергичное использование  творческой, нетрадиционной стратегии  позволит выйти на лидирующие позиции  среди ана- логичных предприятий индустрии  туризма.

В условиях транзитной экономики  предприятию необходимо использовать весь арсенал научно- методических наработок в обеспечении своего развития и постоянно отслеживать  состояние устойчивости в условиях рынка. Однако практика показывает, что  при проектировании своей деятельности предприятие в основном опирается  на собственные интеллектуальные силы и предоставленные возможности. В этих усло- виях главным становится правильно установить и использовать ключевые функции для подготовки про- граммы устойчивого стратегического  развития предприятия [1], основные из этих функций предложены в табл. 1.

Практика также показывает, что предприятие никогда не должно осуществлять стратегические измене- ния спонтанно, а наоборот, должно быть занято постоянным их поиском, а  также изучением того, какие из- менения лучше внедрять в свою деятельность.

Главный элемент в  организации стратегических изменений – это эффективное обучение персонала  предприятия, проведение постоянной  аттестации и подбора новых специалистов в связи с увеличением потенциальной загрузки и модернизации туристического продукта.

В соответствии с этим, задачами кадровой службы должны стать:

• Создание организационной культуры, которая бы формировала дух целостной команды для дос- тижения единых целей и обеспечивала готовность сотрудников поддержать действия руководства.

• Создание условий для повышения профессиональной компетентности любого из работников, превращение их в носителей корпоративных информационных ценностей.

• Создание системы планирования карьеры сотрудников, а также разработку системы оплаты ра- боты соответственно реальному вкладу в общий успех предприятия.

• Создание системы постоянного обучения: обучение способности находить стратегическое виде- ние будущего предприятия, а также обучение способов его достижения, обучению системному мышлению, которое интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегическое управление.

Проблемы материальной  культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 39

Таблица.1. Ключевые функции  для подготовки программы стратегического  развития предприятия.

1.	Становление стратегического  менеджмента как органической  подсистемы профессиональной системы  менеджмента предприятия.
2.	Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов в разных специа- лизированных (функциональных) подразделениях предприятия, в том числе: 1. В службе маркетинга; 2. В службе планирования; 3. В службе обслуживания  клиентов; 4. В службе развития  персонала; 5. В финансовой службе; 6. В информационно-диспетчерской  службе; 7. В службе технических,  технологических разработок и  инноваций; 8. В административно-хозяйственной  службе.
3.	Сведение стратегических наработок, подготовленных различными службами, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии.
4.	Интегральный анализ данных стратегического контроллинга, который завершается выводами и коррекциями  реализованной стратегии.
5.	Коррекция первой и следующей редакции стратегии соответственно направлениям, которые пре- доставляются менеджерами предприятия в процессе реализации (развития) стратегии.
6.	Анализ эффективности  конкретных мероприятий и методов  всей деятельности, а также рефлек- сии, связанной с разработкой и  реализацией стратегии.

В этих условиях целесообразно  создание специализированной информационно-аналитической службы, как одной из высших форм профессиональной  деятельности в системе современного стратегического ме- неджмента. «Создание  информационно-аналитической службы – это веление времени и  единственный спо- соб выжить в  конкурентной борьбе» - такой вывод  многих корпоративных руководителей в США [3].

Задача реализации инновационной стратегии состоит в создании стратегического потенциала с одной стороны и превращение его  стратегические факторы успеха с  другой. Преобразование стратегического  по- тенциала в стратегические факторы  успеха – задача стратегического  менеджмента, так как именно в  этом преобразовании и состоит ключевая проблема многих предприятий. Реализация выбранной стратегии пред- приятия  основанной на программе стратегических изменений обязывает деятельность руководства, которое ориентированно на модернизацию и постоянное обновление инновационного туристического продукта, привести ее в соответствие со стратегическими  целями предприятия в целом, так  как именно инновацион- ная стратегия  характеризует его отношение  с конкурентами, партнерами, органами государственного регу- лирования и  потребителями. От нее в значительной  степени зависит успех общей стратегии предприятия и его  устойчивое развитие на перспективу.

Выводы. Таким образом, можно  кратко охарактеризовать предложенную модель управления организа- ционным  развитием для повышения эффективности  экономического развития предприятия:

1.Управление организационным  развитием предприятия представляет  плановый, управляемый и систе-  матизированный процесс преобразований  в области культуры, систем и  поведения с целью повышения  ус- тойчивости экономического  развития предприятия в решении  проблем и достижении целей.

2.Устойчивая инновационная  стратегия предприятия, это не  только результат беспрерывного  процесса оценки выполнения основных  нормативных коэффициентов финансовой  устойчивости, сравнения расчет- ных и фактических показателей  финансово-экономической деятельности, но и возможность сформировать  свою конкурентную позицию в  рыночной ситуации.

3.Управление предприятием  должно базироваться на его  способности к самоорганизации,  под которой понимается способность  его поддерживать пространственную, временную и функциональные структуры  на основе эффективного управления.

4.В процессе самоорганизации  предприятие может самостоятельно  адаптироваться к изменениям  во внешней среде и формировать  соответствующую активную стратегию  на базе системы инновационного  ме- неджмента.