Инновационная стратегия организации: понятие, виды, роль руководителя в её разработке и реализации

3. Особенности инновационных стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким  условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления –инновационно– инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы»

Общее управление организацией:

- усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

4. Инновационный аспект базовых стратегий роста.

Каждая  стратегия роста в процессе своей  реализации образует тот или иной поток стратегических изменений  как внутренней, так и внешней  среды фирмы. Многие из этих изменений  новы и неожиданны для фирмы и  ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии  интенсивного роста организация  постепенно наращивает свой потенциал  путем лучшего использования  своих внутренних сил и лучшего  использования предоставляемых  внешней средой возможностей.

Известны  три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более  глубокое проникновение на данный рынок  с данным продуктом, инновационная  составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается  в поиске нового рынка для данного  продукта и закреплении на нем. Она  содержит в основном маркетинговую  инновацию. Третья стратегия, заключающаяся  в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его  реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются  матрицей Ансоффа«новые/старые товар и технологии – новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:

1) при  известных товарах и рынках  наблюдаются лишь локальные инновации; 

2) «старые товары и технологии – новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3) «новые товар и технологии – старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4) квадрант  с ситуацией «новые товары и технологии –новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим

Стратегии интеграционного роста это стратегия  интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными  потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия  интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии  интеграционного роста связаны  с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификационного роста – это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении  и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные  мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

1.5 Виды стратегий.

Условно организационные  стратегии могут быть разделены  на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны  с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя  М. Портера можно выделить три  основных их варианта: лидерства в  низких издержках, дифференциации, и  фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках  встречается чаще всего. Она ориентирует  организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен  новых рынков.

Такая стратегия  эффективна, если ценовая конкуренция  является главной, выпускаемый продукт  стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться  с одного продавца на другого.

Реализация  этой стратегии на практике осложняется  инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных  условиях однозначной связи между  ростом масштабов деятельности и  снижением затрат; сложностью быстрой  переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть  стратегии дифференциации состоит  в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства  над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может  осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей  существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной  продукцией, а сами потребители привязаны  к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет  популяризовать торговую марку и  установить высокую цену.

Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может  не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам  пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого  рынка и достижении на нем безусловных  конкурентных преимуществ путем  реализации одним из двух описанных  выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких  затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также  проникновения в этот сегмент  конкурентов.

Помимо  перечисленных, М. Портер выделяет портфельную  стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла  для обеспечения стабильных доходов  в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных  средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных  отраслей; продаже неиспользуемого  имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить  свою стратегию по одному из перечисленных  направлений или «застрявшая  на полдороге», оказывается чрезвычайно  уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать  масштабы деятельности, что ведет  к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому  одновременно.

Если  стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью  организации на рынке, то стратегия  развития в качестве объекта имеет  ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято  говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и  внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим  в традиционных сферах, например в  автомобилестроении. Здесь также  имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов  в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку  в случае наступления неожиданных  сложных ситуаций значительная инерционность  может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место  комбинированная или селективная  стратегия, включающая в себя в том  или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или  рыночные сегменты организации развиваются  быстро; другие — умеренно; третьи —  стабилизируются; четвертые — сокращают  масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного  сочетания данных подходов, будет  иметь место общий рост, общая  стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному  многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно  выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию  стабилизации) и оборонительную (стратегию  выживания).

Наступательная  стратегия чаще всего реализуется  через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация  производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу  деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее  звенья большой технологической  цепи, и горизонтальной, связанной  с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация  осуществляется в форме прямого  или портфельного инвестирования, а  также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или  реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих  фирм с целью дополнения существующего  производственного потенциала; вхождения  в новую отрасль, общего увеличения активов.