Инновационная стратегия организации: понятие, виды, роль руководителя в её разработке и реализации

Кооперация  сегодня чаще всего происходит в  форме соглашений о техническом  обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка  может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная  стратегия сложна в реализации, связана  с риском и оправдана лишь при  точном выборе ниши, что позволяет  совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся  положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой  продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии  имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют  стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

 

1.6 Роль руководителя.

 

Руководитель  инновационного процесса – это инновационный  менеджер, специалист, в обязанности  которого входят организация инновационной  деятельности, разработка и внедрение  инновации, которая обеспечит стабильность развития фирмы.

Руководитель  процесса инноваций несет ответственность  в областях разработки стратегии  развития фирмы, способа организации  процесса, т. е. за создание оптимальной  структуры и технологии управления процессом и персоналом.

В наше время  к руководителю процесса инноваций  предъявляются требования двух типов:

-общие для любого управляющего;

     - специальные, определенные специфическими особенностями инновационной деятельности как объекта воздействия.

Общие требования к руководителю:

- профессиональный запас знаний и навыков по менеджменту, экономике, маркетингу, соответствующий профилю производственной деятельности фирмы;

- навыки организации и руководства персоналом, т. е. умение убеждать, способность добиваться требуемого результата, готовность к обоюдовыгодному сотрудничеству, интуиция, коммуникабельность;

- способности стратегического мышления в разрезе решаемых проблем, т. е. способность анализировать и прогнозировать обстоятельства, творческое мышление и видение проблем;

- способности достигать положительного результата и успеха, которые включают в себя самостоятельность принятия решений и проведение мероприятий, выдержку, упорство, целеустремленность, инициативность, устойчивость к стрессовым ситуациям, честолюбие;

- административные способности: умение планировать, принимать решения, способности организатора.

Руководитель  процесса инноваций должен обладать следующими качествами:

- иметь четкое представление о ситуации, связанной с деятельностью фирмы;

- использовать свой опыт и талант для реальной оценки данной ситуации;

- прогнозировать нежелательные события;

- знать и уметь сплотить коллектив;

- уметь принимать правильные решения на длительный период;

- своевременно анализировать изменения;

- балансировать между принятием необходимых решений и требованиями работников;

- рассматривать и анализировать все нововведения.

Особые качества руководителя инновационной фирмы:

- умение находить творческий подход к решению управленческих проблем;

- гибкость, интуиция, умение своевременно реагировать на перемены во внешней среде;

- умение рационально организовывать деятельность сотрудников, организовать условия их работы;

- способность быть лидером, пользующимся авторитетом среди коллег и подчиненных, что особенно важно в критических ситуациях.

 

 

 

 

 

Глава 2. Практическая часть

 

2.1 Инновационная  стратегия развития сельскохозяйственной  организации

(на примере  ЗАО «Племзавод «Ручьи» Ленинградской области)

 

 

По материалам журнала «Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий», № 4, 2009

 

А.Г. Трафимов, генеральный директор ЗАО «Племзавод «Ручьи», доктор экономических наук, профессор

 

 

ЗАО «Племзавод «Ручьи» Ленинградской области - современное многоотраслевое хозяйство, в котором комплексно решаются вопросы производства сельскохозяйственной продукции, ее переработки и реализации продовольственных товаров, развития социальной инфраструктуры.

Предприятие основано в 1931 году, награждено орденом  «Трудового Красного знамени» в 1975 г., в 1991 преобразовано в ассоциацию крестьянских хозяйств, в 1993 г. реорганизовано в акционерное общество закрытого  типа. В настоящее время оно  имеет в пользовании 3800 га сельхозугодий (из них 2800 га пашни), в том числе  в собственности - 2400 га сельхозугодий, из них 2000 пашни. На начало 2008 г. в хозяйстве  насчитывалось 2623 гол. КРС (в том  числе коров - 1167), свиней - 7642 гол., из них основных свиноматок - 731 гол. Объем реализации сельскохозяйственной продукции в прошлом году превысил 417 млн. руб., в том числе растениеводства - 154 млн. руб. и животноводства - 263 млн. руб.

Производительность  труда, измеряемая производством товарной продукции в расчете на одного среднегодового работника, занятого во всех сферах ЗАО «Племзавод «Ручьи», имеет четкую динамику роста: в 2005 г. - 262 тыс. руб.. в 2006 г. - 702 тыс. руб., в 2007 г. - 961 тыс. руб., в 2008 г. -1106 тыс. руб.

Интенсификация  труда стала возможной благодаря  внедрению научно-технических достижений, переходу хозяйства на инновационный  путь развития. Ведь в условиях жесткой  конкуренции на рынке агропродовольствия, рабочей силы, земли и капитала невозможно осуществлять поступательное развитие хозяйства без четко выверенной стратегии на долгосрочную перспективу.

К этому  подталкивает и состояние внешней  среды функционирования сельскохозяйственных организаций, в том числе возрастающий диспаритет цен, рост импорта продовольствия и стоимости рабочей силы, возрастающие риски по реализации продукции и т.п. На собственном опыте мы убеждаемся, что без принятия и реализации стратегии развития прорывного типа у сельхозорганизаций не остается никаких шансов держаться «на плаву» и расширять производство.

Под стратегиями  развития прорывного типа в современных  условиях мы понимаем такие инновационные  стратегии, которые основаны на отборе самых передовых, с точки зрения мирового уровня, технологий и систем машин; сортов растений и пород животных; методов организации производства, труда и управления и планомерном  их освоении, разумеется, с учетом конкретных условий того или иного хозяйствующего субъекта.

Как известно, инновационная стратегия предполагает системный подход к освоению новшеств. Ресурсосберегающие технологии, системы  машин, кадры, формы организации  производства, труда и управления должны соответствовать друг другу  и должны быть взаимосвязаны между  собой. Любое несоответствие не даст нужного экономического эффекта  от освоения новшеств, а фактическая  инновационная рента будет значительно ниже ожидаемой величины.

Разумеется, любое новшество, освоенное в  хозяйстве, со временем морально и физически  стареет и входит в стадию убывающей  доходности. Поэтому инновационная  стратегия развития сельскохозяйственной организации должна предполагать своевременное  технологическое и организационно-экономическое  обновление производства, перехода его  от одного технологического уклада к  другому.

Реализация  инновационной стратегии подразумевает  широкие связи с научными учреждениями, предполагает международное сотрудничество, обучение персонала за рубежом, участие  в выставках, ярмарках и т.п.

Основываясь на вышеизложенных принципах, ЗАО «Племзавод «Ручьи» в начале нового столетия осуществило полный переход от стратегии выживания к реализации стратегии инновационного развития, основы которого уже были заложены в 1998-2000 годах.

Для нас  такие абстрактные научные понятия, как «миссия организации», «стратегическое  видение», «стратегические цели»  стали вполне конкретными и осязаемыми экономическими категориями, когда  речь заходит о стратегическом планировании и научном управлении сельскохозяйственной организацией.

В качестве «миссии» в ЗАО «Племзавод «Ручьи» мы определили «получение высококачественной пищевой продукции, произведенной из собственного сельскохозяйственного сырья, которая пользуется повышенным спросом со стороны торговых структур в связи с высокой степенью ее предпродажной подготовки и наличием конкурентных преимуществ в сроках доставки от фермы (поля) до потребителя».

«Стратегическое видение» долгосрочных перспектив развития ЗАО «Племзавод«Ручьи» нами было определено следующим образом. На первом этапе (2002-2007 годы) на основе освоения инноваций в хозяйстве поступательно развиваются овощеводство, картофелеводство, кормопроизводство, молочное скотоводство и свиноводство.

В эти  же годы осуществляется инновационный  прорыв в хранении, предпродажной  подготовке и фасовке овощей и  картофеля, а также в переработке  молока и выпуске широкого ассортимента молочных продуктов, готовых к отправке в торговые сети.

На втором этапе (2008-2012 гг.) помимо инновационного развития овощеводства, картофелеводства, кормопроизводства, молочного скотоводства и свиноводства формируется принципиально  новая для хозяйства отрасль - зернопроизводство, мясное скотоводство, строится комбикормовый завод, вводится в эксплуатацию мясоперерабатывающий завод, который будет производить высококачественную деликатесную продукцию из свежей свинины и говядины, полученной в ЗАО «Племзавод «Ручьи».

В результате реализации инновационной стратегии  ЗАО «Племзавод «Ручьи» трансформируется в агрокомбинат с замкнутым циклом производства - от репродукции племенного скота и производства высококачественных кормов до производства готовой продукции, в значительной степени защищенной от экономических рисков, вызываемых монополизмом перерабатывающих предприятий и торговых структур, а также постоянно меняющейся конъюнктурой агропродовольственного рынка. Такова наша «стратегическая цель».

На практике реализация инновационной стратегии  осуществлялась в нашем хозяйстве, как уже отмечалось, поэтапно и  по отраслям производства следующим  образом.

Внедрение инноваций в сфере возделывания, хранения и предпродажной подготовки продукции растениеводства показано в таблице 1.

Экономическая эффективность от освоения инноваций  в сфере возделывания, хранения и  предпродажной подготовки продукции  растениеводства выглядит следующим  образом:

• прибыль в товарных отраслях растениеводства с 2002 по 2008 г. увеличилась в 29 раз в действующих ценах реализации;
• механизация работ по уборке овощей за этот период возросла с 37% до 94%, а затраты труда в расчете на единицу продукции снизились более чем на 34,5%;
• объемы производства товарной продукции (в действующих ценах реализации) в растениеводстве в расчете на одного занятого в отрасли увеличились в 29 раз;

Особо следует  отметить экономическую эффективность  освоения инноваций в сфере хранения и предпродажной подготовки овощей:

1. цены на овощи, которые хранились по новой технологии с искусственным охлаждением и климат-контролем и были реализованы в ноябре-мае, почти в 2 раза оказались больше, а их рентабельность выше на 72,3 процентных пункта по сравнению с овощами, проданными в сентябре-октябре после сбора урожая..
2. цена и рентабельность овощей, прошедших предпродажную подготовку и фасовку, существенно выше, чем овощей, отгруженных в торговые структуры прямо с поля. Так, цена на морковь в первом случае была на 64,7% выше, чем во втором, а рентабельность производства моркови соответственно оказалась выше на 45,8 процентных пункта.

В сфере  производства и переработки молока и мясного скотоводства освоение инноваций осуществлялось в следующей  последовательности (табл. 2).

Экономическую эффективность от освоения инноваций  в молочном скотоводстве можно проиллюстрировать  на примере внедрения технологии беспривязного содержания коров  с доением в доильном зале (табл. 3).

Таким образом, новая технология беспривязного  содержания коров с доением в  доильном зале превосходила традиционную технологию привязного содержания:

• по себестоимости молока на 18,5%;
• по затратам труда на производство единицы продукции в 4,4 раза;
• по производству товарной продукции в расчете на 1 работника в 5,6 раза;

- по рентабельности  производства молока в 1,8 раза.

Экономика молочного скотоводства во многом зависит  от инновационного развития кормопроизводства, поскольку корма имеют самый  большой удельный вес в структуре  себестоимости молока, в том числе  и корма собственного производства. В связи с этим нами было обращено особое внимание на инновационное развитие кормопроизводства. Его освоение показано в таблице 4.