Управление оборотными средствами предприятия (на примере ОАО «ГАЗ»)

     - определить круг потенциальных  покупателей/пользователей излишнего оборудования/имущества посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматриваемого имущества;

     - выбрать наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложения о продаже/сдаче в аренду имущества;

     - сдать в аренду/продать мало  используемое оборудование/имущество;

     выполните процедуры консервации имущества, что позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.

     2. Рекомендации по взысканию задолженности  с целью ускорения оборачиваемости денежных средств:

     - создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все  риски, связанные с деловым  партнером. Общая зависимость  от такого партнера будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента;

     - сделать менеджеров по продажам ответственными за наблюдением и обновлением статуса клиента. Привязать оплату их труда к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают.

     3. Рекомендации по разграничению  выплат кредиторам по степени  приоритетности для уменьшения оттока денежных средств:

     - разделить поставщиков на категории  по степени их важности для  деятельности и прибыльности компании. Интенсифицировать контакты с критически важными поставщиками с тем, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству;

     - предложить различные схемы платежей: убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения;

     - отложить осуществление платежей  менее важным поставщикам;

     - найти альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия, и использовать эту информацию для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками.

     4. Рекомендации по реорганизации  инвентарных запасов:

     - разнести по категориям запасы  по степени их важности для  стабильности деятельности компании. Проанализировать оборот запасов по видам: уменьшить объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса;

     - уменьшить размеры неприкосновенных  запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку такого товара, если возможно;

     - улучшить деятельность в области  заказов на снабжение путем  внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска товаров, перераспределение площадей хранения или улучшение/минимизация документооборота. Работать более плотно с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставить им стимулы в виде более привлекательных для них условий оплаты;

     - рассмотреть возможность распродажи залежавшихся запасов со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако следует избегать перенасыщения рынка своими товарами по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

     5. Рекомендации по увеличению продаж:

     - тщательно оценивать прогнозируемые  наценки по группам реализуемых товаров для того, чтобы определить группы товаров, приносящие наибольшую прибыль;

     - переоценить факторы потребительского  спроса, такие как потребительские свойства/приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.;

     - определить группы продуктов,  которые наилучшим образом подходят  к изменившимся рыночным условиям, и сконцентрироваться на них;

     - проанализировать цены и объемы  реализуемой продукции, найти  наиболее разумный компромисс, который поможет увеличить поступление дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж (путем увеличения цены и торговых наценок).

     Контроль  выплат. Ничто так не способствует контролю за денежными выплатами, как  централизация расчетов с кредиторами. Это позволяет финансовому менеджеру правильно оценить поступающие потоки денежных средств по фирме в целом и составить график необходимых выплат. Кроме того, появляется возможность более эффективного контроля расчетов с кредиторами и движения средств в пути. Конечно, централизованной системе присущи также и недостатки – филиалы и местные отделения фирмы могут оказаться не в состоянии произвести своевременные расчеты за оказанные услуги, что чревато потерей благожелательного отношения клиентов и увеличением операционных затрат.

     Эффективность политики управления денежными средствами предприятия можно оценить, сравнивая прогноз бюджета движения денежных средств, прогнозный бухгалтерский баланс и бюджет доходов и расходов с фактическими данными, полученными в отчетном периоде. Выявление отклонений позволит сделать выводы о нарушении в движении денежных средств.  
Глава 3. Управление оборотными средствами на предприятии

ОАО «ГАЗ 

3.1. Анализ динамики  и структуры оборотных  активов, показателей  деловой активности

    Рассмотрим структуру и размер оборотных средств ОАО «ГАЗ» за 2007-2009 гг.                                                                        

                      Таблица 3.1.

Размер и темп роста оборотных средств ОАО «ГАЗ», тыс. руб.

 

    В 2008 г. за счет резкого увеличения дебиторской задолженности и увеличения запасов произошел резкий скачок оборотных активов, видим так же падение его в 2009 г. за счет того же резкого падения дебиторской задолженности и запасов.

    Рассчитаем  оборачиваемость дебиторской задолженности и коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в днях.

    Оборачиваемость дебиторской задолженности— отношение выручки от реализации к средней сумме счетов к получению за минусом резервов на сомнительные позиции.

    RTR = (продажи в кредит или выручка) / (средняя дебиторская задолженность).

    Коэффициент показывает, сколько раз счета  к получению превращались в денежные средства или сколько единиц выручки  получено с 1 руб. дебиторской задолженности. Чем выше его значение, тем меньший период времени проходит между отгрузкой продукции потребителям и моментом их оплаты. Высокие значения этого показателя положительно отражаются на его ликвидности и платежеспособности.

    Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности  в днях рассчитывают по формуле:

    DSO = (Средняя деб. задолженность  * 365) / (Продажи в кредит или  Выручка).

    Характеризует средний период времени, в течение  которого средства от покупателей поступают  на расчетные счета предприятия. Чем меньше значение данного показателя, тем в более выгодных условиях находится предприятие.

    Таблица 3.2.

    Показатели оборачиваемости запасов

 

    В связи с мировым финансово-экономическим  кризисом в 2008 г. дебиторская задолженность была высокая и, соответственно, оборачиваемость дебиторской задолженности была маленькой. Период времени, в течение которого средства от покупателей поступали на расчетные счета предприятия, составил 56 дней. В 2009 г. этот период составил почти 2 дня, дебиторская задолженность резко снизилась.

Таблица 3.3.

Структура оборотных активов