Финансовое планирование

налогов,  ставки  тарифных   взносов   и   сборов,   нормы   амортизационных

отчислений, нормативы потребности в оборотных  средствах и др. [29, с.  235].

В финансовом планировании  применяется  целая  система  норм  и  нормативов,

которая включает:

        . федеральные нормативы;

        .  республиканские  (краевые,  областные,  автономных  образований)

          нормативы;

        . местные нормативы;

        . отраслевые нормативы;

        . нормативы хозяйствующего субъекта [8, с. 463].

    Федеральные нормативы являются  едиными для всей  территории  Российской

Федерации, для всех отраслей и  хозяйствующих  субъектов.  К  ним  относятся

ставки  федеральных  налогов,  нормы  амортизации  отдельных  видов  основных

фондов, ставки тарифных взносов на государственное  социальное страхование  и

др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований)  нормативы,

а  также  местные  нормативы  действуют  в  отдельных  регионах   Российской

Федерации. Речь идёт о ставках республиканских  и местных  налогов,  тарифных

взносов и сборов и др.

    Отраслевые нормативы действуют  в масштабах отдельных  отраслей  или  по

группам  организационно-правовых   форм   хозяйствующих   субъектов   (малые

предприятие, акционерные общества и  т.п.).  Сюда  входят  нормы  предельных

уровней   рентабельности    предприятий-монополистов,    предельные    нормы

отчислений  в  резервный  фонд,  нормы  льгот  по   налогообложению,   нормы

амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов  и  др.  [36,  с.

235].

    Нормативы хозяйствующего  субъекта  –  это  нормативы,  разрабатываемые

непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для  регулирования

производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью,  контроля  за

использованием  финансовых ресурсов, других целей  по  эффективному  вложению

капитала.  К  этим  нормативам  относятся  нормы  потребности  в   оборотных

средствах,  нормы  кредиторской  задолженности,  постоянно   находящиеся   в

распоряжении  хозяйствующего  субъекта,  нормы  запасов  сырья,  материалов,

товаров, тары, норматив отчислений в ремонтный  фонд и др. Нормативный  метод

планирования  является  самым  простым  методом.  Зная  норматив  и  объемный

показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. [26, с. 96] 

                        Расчётно-аналитический метод 

    Сущность   расчетно-аналитического   метода   планирования   финансовых

показателей заключается в том, что на основе  анализа  достигнутой  величины

финансового показателя, принимаемого за базу, и  индексов  его  изменения  в

плановом  периоде рассчитывается плановая величина этого  показателя.  Данный

метод планирования широко  применяется  в  тех  случаях,  когда  отсутствуют

технико-экономические  нормативы,  а  взаимосвязь  между  показателями  может

быть установлена  косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В  основе

этого метода лежит экспертная оценка (рис. 1.2.1).

    Расчетно-аналитический метод широко  применяется при планировании  суммы

прибыли и доходов,  определение  величины  отчислений  от  прибыли  в  фонды

накопления,  потребления,  резервный,  по  отдельным   видам   использования

финансовых  ресурсов и т.п. [27, с. 266] 
 

|Политика  | 

|Правила   | 

|Процедуры| 

    Рис. 1.3.1. Процесс стратегического  планирования [30, с. 53] 

    Стратегическое планирование может  поднять новые  проблемы  организации.

Некоторые из них включают:

         . сложность стратегического планирования.  Это  требует  изменения

           типа   мышления.   Стратегическое   планирование   должно   быть

           созидательным процессом, использующим  новые идеи. Многие люди не

           готовы к такому типу принятия  решений. Новые  отношения   и  роли

           могут  возникать   в   результате   применения   стратегического

           планирования.   Отдельные    люди    могут    быть    недовольны

           дополнительными заданиями и  деятельностью;

         .  стратегическое  планирование  требует   дополнительных   затрат

           времени,  вовлечения  новых   людей,  не  говоря  о  времени   на

           исследования,   перераспределения    ресурсов,    изменения    в

           организации. Все это может  «утопить» организацию,  особенно  при

           недостатке ресурсов;

         . стратегические планы  могут   быть  мало  эффективными.  Неверные

           предположения, чересчур оптимистичные  прогнозы и другие  решения

           могут привести к неэффективному  стратегическому плану.

             Такой стратегический план может  привести к серьезным проблемам

                           в организации;

         . невозможность применения. Если  высший  менеджмент  не  поддержит

           стратегический план, то применение  становится невозможным и весь

           процесс - пустой тратой времени  и ресурсов. Дополнительно, может

           возникнуть     внутреннее     сопротивление      стратегическому

           планированию. [5, с. 124 ]

          В  число  потенциальных   преимуществ,  которые   дает   разработка

стратегического плана, входят:

         . улучшение качества организационной  работы;

         . наличие четкого представления  о направлении движения к будущему;

         .  возможность  своевременного  решения  главных   организационных

           проблем;

         . достижение более высокого экономического  показателя  «затраты  –

           эффективность»;

         . создание рабочего коллектива  и накопление экспертных знаний;

         . выполнение требований финансирующих  организаций;

         . принятие активной, а не выжидательной   позиции  по  отношению  к

           проблемам, стоящим перед организацией. [21, с. 462]

        Стратегическое планирование не  должно рассматриваться  как   гарантия

будущего  успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

         . стратегическое планирование не  обеспечивает возможности принятия

           будущих решений. Невозможно предсказать  будущее.  Стратегическое

           планирование   предоставляет   общее    направление    движения,

           основанное на предположениях;

         .  стратегическое  планирование  не  является  макетом   будущего.

           Происходит слишком много перемен  – меняется рынок,  предпочтения

           потребителей, появляются  новые   конкуренты,  новые  технологии,

           новые  возможности,  изменяются  финансовые   условия   и   т.д.

           Стратегическое планирование динамичный  процесс, восприимчивый  к

           переменам;

         .  стратегическое  планирование  не   может   решить   критические

           ситуации, угрожающие организации.  Стратегическое планирование не

           выведет из кризиса. Организация  должна быть стабильна до  начала

           применения стратегического планирования;

         .  стратегическое  планирование  не  определяет  всех  критических

           факторов, связанных с организацией. Стратегическое  планирование

           призвано определить  наиболее  важные  вопросы,  встающие  перед

           организацией.   Фокусируя   внимание   на   основных   вопросах,

           стратегический  план  минимизирует  детали   и   таким   образом

           увеличивает шансы успешного  применения. [30, с. 54]

    В условиях политической и  экономической нестабильности, а  также высоких

темпов  инфляции планирование  не  имеет  смысла.  Однако  чем  выше  уровень

неопределенности,  порождаемой  нестабильностью,   тем   значительнее   роль

планирования, в ходе которого  должны  быть  обоснованы  различные  варианты

хозяйствования, адекватные соответствующим  прогнозным  сценариям  развития.

При этом сама система планирования должна быть перестроена. [15, с. 315]

         Основной  целевой  функцией  планирования  становится   обеспечение

долгосрочной  конкурентоспособности,  которая  обусловливает   прочность   и

устойчивость  объекта  управления  на  рынке.  Другая  основная  функция   –

информационно-ориентирующая. Ключевая задача  заключается  в  не  столько  в

обработке статистической информации, сколько  в  том,  чтобы  дать  ориентиры

для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали  их интересам, а  с

другой  стороны, способствовали достижению основных результатов  плана.  [30,

с. 54]

      Для составления обоснованной  программы  развития  предприятие   должно

постоянно заниматься  сбором  и  анализом  огромного  объема  информации  об

отрасли, рынке,  конкуренции  и  других  факторах  в  целях  прогнозирования

будущих  проблем  и  возможностей.  Это  обеспечивает  высшему   руководству

средства  создания плана на длительный срок, основу для  принятия  решений  и