Финансовые бюджеты

Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции  планируется в процентном отношении  к объему продаж. Исключение могут  составлять арендные платежи за складские  помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

Коммерческие расходы могут  группироваться по многим критериям, основными  из которых являются: типы продукции, типы покупателей и география  сбыта.

Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу  и продвижение товаров на рынок. Поэтому ответственный исполнитель, обычно директор по маркетингу, должен четко определить где, когда и  как должна быть проведена рекламная  компания и сколько потратить  на неё, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку,транспортировку, страхование, хранение и складирование  товаров.

Бюджет производства.

Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных  показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает  производственные мощности,увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов) и величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска продукции  определяется как предполагаемый запас  готовой продукции на конец периода  плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции  на начало периода.

Бюджет производственных запасов.

Бюджет производственных запасов  содержит информация, необходимую для  подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

· прогноза отчета о прибылях и  убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости  реализованной продукции;

· прогноза балансового отчета в  части подготовки данных о состоянии  нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой  продукции) на конец планируемого периода.

Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

Бюджет прямых затрат на материалы.

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные. К прямым затратам относятся, например,сырье и материалы, заработная плата основного производственного  персонала,большая часть общецеховых  расходов.

Бюджет прямых затрат на материалы  составляется на основе производственного  бюджета и бюджета продаж.Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется  для производства и сколько сырья  и материалов должно быть закуплено.

Объем закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого уровня запасов. Формула для вычисления объема закупок выглядит следующим  образом:

Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода– запасы на начало периода

Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за них.

Бюджет прямых затрат на оплату труда.

Прямые затраты на оплату труда  – это затраты на заработную плату  основного производственного персонала.Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и  ставок оплаты труда основного производственного  персонала .

В бюджете заработной платы основного  производственного персонала необходимо выделять две составные части:

· фиксированную часть оплаты труда;

· сдельную часть оплаты труда.

Если к моменту составления  бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть  график её погашения.График погашения  задолженности по заработной плате  составляется по тому же принципу, что  и график погашения задолженности  за материалы.

Бюджет общепроизводственных накладных  расходов.

Бюджет общепроизводственных накладных  расходов отражает объем всех затрат, вязанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы  и оплату труда.

Общепроизводственные накладные  расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть  планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть  – как норматив, например, от трудозатрат  основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных  расходов, обычно, включает в себя ряд  стандартных статей затрат: амортизацию  и аренду производственного оборудования,страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и  другие.

Управленческие расходы –это все  расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью  компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела,отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление  сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и  проценты за кредиты,относящиеся на себестоимость и другие.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть, если она присутствует, планируется  как процент, например, от объема продаж.

Отчет о прибылях и убытках.

Отчет о прибылях и убытках –  первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработала компания за отчетный период и какие  затраты были понесены.

Отчет о прибылях и убытках является аналогом формы №2 российской бухгалтерской  отчетности.

Бюджета денежных средств.

Составление бюджета денежных средств  один их самых важных и сложных  шагов бюджетирования. Основой для  его составления служит прогноз  объема продаж.

Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений  в дебиторской задолженности,расходы  – с учетом изменений в кредиторской задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и  инвестиционной деятельности.

При прогнозе движения денежных средств  прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.

Прогнозный баланс.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это форма  финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии  предприятия на конец прогнозируемого  периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть  отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство  заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять  расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в  качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически  правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться  сумме обязательств предприятия  и его собственного капитала [9].

Балансовый отчет показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие  и как используются эти средства. Балансовый отчет характеризует  финансовое состояние предприятия  на конкретную дату.

Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных  активов (сырья и материалов,незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Пассивная часть баланса формируется  исходя из предполагаемой оборачиваемости  кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении никаких изменений  в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.

Расхождение в прогнозах активной и пассивной части баланса  дает представление о нехватке (избытке)финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного  анализа.

Изменение структуры баланса сказывается  на потоке денежных средств.

Управление бюджетированием.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных  форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Как правило, директором по бюджету назначается финансовый директор. Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Из руководителей верхнего звена  и, возможно, внешних консультантов  создается комитет по бюджету. Комитет  по бюджету - это постоянно действующий  орган, который занимается проверкой  стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия  и оперативно вносит коррективы в  деятельность компании.

Рекомендуется также разработать  руководство по бюджету. Руководство  по бюджету – это набор инструкций, отражающих политику, организационную  структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности  исполнителей. Эти инструкции выполняют  роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться что, когда, как и в какой форме  нужно делать.

 

2.1. Краткий пример расчета финансового бюджета и его особенности

 

Бюджет денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного бюджета. Бюджет денежных средств отражает все  “хорошие и плохие новости”предприятия [4]. Хорошие новости – это поступления  денег, плохие – уплаты денег. Итог есть денежное сальдо, которое может  быть положительным и отрицательным.

Отметим ряд особенностей данного  бюджета. Это, во-первых, упрощенный характер схемы уплаты налога на прибыль, принятый в данном примере. Величина налога на прибыль, определенная в рамках планового  отчета о прибыли, делятся на четыре равные части, каждая часть учитывается  в бюджете денежных средств каждого  квартала. Усложнить эту схему  и сделать ее адекватной реальному  состоянию дел не представляется сложным. Этот вопрос рассматривается  в рамках анализа деловой ситуации. Во-вторых, заявленный в общей процедуре  бюджетирования инвестиционный бюджет, представлен в таблице 1 (цифры  для расчетов взяты для примера  и наглядности) одной строкой  затрат на покупку оборудования.

Таблица1

Бюджет денежных средств (без дополнительного  финансирования)

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	За год
Денежные средства на начало периода	42,500	(74,165)	(128,330)	(14,495)	42,500
Поступление денежных средств
от потребителей	230,000	480,000	740,000	520,000	1,970,000
Денежные средства в распоряжении	272,500	405,835	611,670	505,505	2,012,500
Расходование денежных средств
на основные материалы	49,500	72,300	100,050	79,350	301,200
на оплату труда основного персонала	84,000	192,000	216,000	114,000	606,000
производственные накладные затраты	68,000	96,800	103,200	76,000	344,000
затраты на сбыт и управление	93,000	130,900	184,750	129,150	537,800
Налог на прибыль	12,165	12,165	12,165	12,165	48,660
покупка оборудования	30,000	20,000	-	-	50,000
дивиденды	10,000	10,000	10,000	10,000	40,000
Всего денежных выплат	346,665	534,165	626,165	420,665	1,927,660
Избыток (дефицит) денег	(74,165)	(128,330)	(14,495)	84,840	84,840

Источник: [8]

Как видно из анализа данных таблицы 1, полученный бюджет является дефицитным. Таким образом,необходимо предусмотреть  дополнительные источники финансирования, которые в рамках рассматриваемого примера сводятся к банковскому  кредитованию.Технологически, в таблицу  бюджета вводится дополнительный блок – “финансирование”, в котором  финансовый менеджер должен предусмотреть  получение кредита и его возврат, а также выплату банку процентного  вознаграждения. В таблице 2 приведен бюджет денежных средств, предусматривающий  дополнительное финансирование.

Работа финансового менеджера  по обоснованию суммы кредитования предусматривает подбор данных в  блоке “финансирование” так, чтобы  реализовать принцип разумного  избытка денежных средств, т.е. планировать  денежный счет на некотором допустимом уровне, который в рамках рассматриваемого примера не должен быть ниже 30,000 р.Особенностью этой работы является необходимость  обеспечить согласование данных бюджета  денежных средств с плановым отчетом  о прибыли. Эта необходимость  связана с тем, что сумма процентных платежей оценивается в бюджете  денежных средств и подставляется  в отчет о прибыли. В то же время, сумма налоговых платежей оценивается  в отчете о прибыли и подставляется  в бюджет денежных средств. Такой  подбор “вручную” сделать затруднительно, и следует воспользоваться заранее  разработанным программным средством.

В таблицах 2 и 3приведены согласованные  плановый отчет о прибыли и  бюджет денежных средств, как результат  работы финансового менеджера по подбору бюджетных показателей.

Таблица 2

Плановый отчет о прибыли (окончательный  вариант)

Выручка от реализации продукции	2,000,000
Себестоимость реализованной продукции	1,300,000
Валовая прибыль	700,000
Общие и маркетинговые затраты	537,800
Прибыль до процентов и налога на прибыль	162,200
Проценты за кредит	12,250
Прибыль до выплаты налогов	149,950
Налог на прибыль	44,985
Чистая прибыль	104,965

Источник: [14]

Таблица3

Бюджет денежных средств (окончательный  вариант)

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	За год
Денежные средства на начало периода	42,500	36,754	33,508	40,761	42,500
Поступление денежных средств
от потребителей	230,000	480,000	740,000	520,000	1,970,000
Денежные средства в распоряжении	272,500	516,754	773,508	560,761	2,012,500
Расходование денежных средств
на основные материалы	49,500	72,300	100,050	79,350	301,200
на оплату труда основного персонала	84,000	192,000	216,000	114,000	606,000
производственные накладные затраты	68,000	96,800	103,200	76,000	344,000
затраты на сбыт и управление	93,000	130,900	184,750	129,150	537,800
Налог на прибыль	11,246	11,246	11,246	11,246	44,985
покупка оборудования	30,000	20,000	-	-	50,000
дивиденды	10,000	10,000	10,000	10,000	40,000
Всего денежных выплат	345,746	533,246	625,246	419,746	1,923,985
Избыток (дефицит) денег	(73,246)	(16,493)	148,261	141,015	88,515
Финансирование:
Получение ссуды	110,000	50,000			160,000
Погашение ссуды			(100,000)	(60,000)	(160,000)
Выплата процентов			(7,500)	(4,750)	(12,250)
Итого, денежный поток	110,000	50,000	(107,500)	(64,750)	(12,250)
Денежные средства на конец периода	36,754	33,508	40,761	76,265	76,265