Финансовые бюджеты

Различают следующие разновидности  построения бюджетных моделей применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

Бюджеты

Гибкие

Фиксированные

От достигнутого ("приростные")

С анализом дополнительных вариантов

"С нуля"

К двум основным, "идеологически" различающимся типам бюджета  эксперты относят бюджеты, построенные  по принципам "снизу вверх" и "сверху вниз".

Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил  и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных  единиц. Кроме того, довольно часто  представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом.

Бюджет, составляемый по принципу "сверху вниз", требует от руководства  компании четкого понимания основных особенностей организации и способности  сформировать реалистичный прогноз  на рассматриваемый период. Такой  подход обеспечивает согласованность  бюджетов отдельных подразделений  и позволяет задавать контрольные  показатели по продажам, расходам и  т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. На практике применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные и краткосрочные  бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается  бюджет, составленный на срок 2 года и  более, а краткосрочным - на период не более 1 года. По разным оценкам, "горизонт прогнозирования" в России сейчас составляет от полугода до полутора-двух лет.

Определение срочности планирования трактуется отечественными авторами по-разному. Так, Лихачева О.Н. определяет сроки  стратегического планирования 3-5 лет, а конкретные планы сроком до 1 года. Другой автор многих изданий по вопросам бюджетирования Щиборщ К.В. [127] дает определение  срокам краткосрочного и стратегического (долгосрочного плана).

Краткосрочный план

Краткосрочный бюджет

Стратегический (долгосрочный план)

Бюджет развития месяца\b3MiJ 1 год

Индикативный (скользящий) бюджет -1 год

Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин "бюджет с временным  периодом" означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный  на конец периода остаток средств  не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так  как позволяет более четко  контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании. К недостаткам  данного метода бюджетирования эксперты относят: 1) неравномерность расходования бюджетных средств, вследствие того, что в конце периода может происходить необоснованная трата различными способами остатка средств, чтобы избежать в случае "недорасхода" урезание на соответствующую сумму бюджета на следующий период; 2) организация несет довольно большие трудозатраты на инвентаризацию и отчетность в конце каждого отчетного периода.

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в  России статичном типе бюджета цифры  находятся вне зависимости от объемов производства, в то время  как при составлении гибкого  бюджета расходы ставятся в зависимость  от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Преимущества гибкого  бюджета заключаются в том, что  он позволяет наиболее точно оценить  эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты  с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз  составляется заново, "с нуля". В противоположность ему преемственный  бюджет представляет собой шаблон, в который при очередном периоде  бюджетирования лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает  объем затрат и времени, затрачиваемых  на бюджетный процесс. Однако он имеет  довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования "застойных участков", тянущихся  из прошлого без изменений, которые  при составлении бюджета "с  нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Бюджетирование "с нуля" моделируется в соответствии со следующими этапами:

• определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности (цели могут быть не только финансовыми: например, повышение качества продукции, достижение высоких технических  характеристик, снижение текучести  кадров и т.п.);

• установление критериев достижения целей;

• исследование альтернативных вариантов  ведения каждого из видов деятельности;

• оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям к качеству, технические характеристики изделий и др.);

• оценка затрат для каждого из вариантов;

• оценка возможных уровней ассигнований (показывает возможный уровень затрат предприятия, соответствующий его финансовым возможностям, в этом случае указывается несколько возможных уровней: максимальный, минимальный и наиболее вероятный);

• определение факторов, ограничивающих объем деятельностицентра ответственности (такими факторами, помимо размера ассигнований,могут  быть мощность, трудоемкость работы, дефицитные ресурсы и др.);

• формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется путем сопоставления эффекта и затрат с использованием математического аппарата - линейного программирования, теории массового обслуживания и др.);

• утверждение руководством предприятия  сформированного пакета заказов (пакет заказов является обязательным для исполнения);

• формирование резерва на аварийные  ремонтные работы сверх бюджета "с нуля" (этот резерв рассчитывают на основе данных предыдущих периодов).

2.Финансовое планирование  в системе 

бюджетирования

В экономической литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями  «план» и«бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом  упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться  не только с помощью формализованных  количественных оценок, но и путем  перечисления ряда процедур, формализация которых невозможна. Бюджет – более  узкое понятие,подразумевающее количественное представление плана действий, как  правило, в стоимостном выражении.

С позиции количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия заключается в построении основного бюджета, представляющего  собой систему взаимосвязанных  операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долгосрочной и краткосрочной  перспективе называется бюджетированием .

Основной бюджет – это финансовое количественно определенное выражение  маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной бюджет (или общий, генеральный  – master budget) состоит из трех обязательных финансовых документов:

· прогноза отчета о прибылях и  убытках;

· прогноза отчета о движении денежных средств;

· прогноза балансового отчета.

Процесс бюджетирования условно может  быть разделен на две составные части:

· подготовка операционного бюджета;

· подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит из:

· бюджет продаж;

· бюджет производства;

· бюджет производственных запасов;

· бюджет прямых затрат на материалы;

· бюджет производственных накладных  расходов;

· бюджет прямых затрат на оплату труда;

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет управленческих расходов;

· прогнозный отчет о прибыли.

Финансовый бюджет состоит из:

· Бюджета капитала (инвестиционный бюджет);

· Бюджета потока денежных средств;

· Прогнозного баланса.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны  для предприятия.

Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты  финансового анализа и диагностики. Диагностика состояния предприятия  – это инструмент, который позволяет  оценить эффект (улучшение или  ухудшение положения) и эффективность(например, соотношение «затраты – объем  продаж») принятых бюджетов.

При составлении бюджетов рекомендуется  применять документы, по форме и  структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно  облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и  фактических данных. Рекомендуется  также составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год  по месяцам.

Бюджет продаж.

Прогноз объема продаж –это необходимый  предварительный этап работы. Прогноз  объема продаж осуществляется на основании  анализа и обсуждения различных  микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими  данными.Факторы, влияющие на прогноз  объема продаж, следующие:

· объем продаж предшествующих периодов;

· производственные мощности;

· зависимость продаж от общеэкономических  показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и других;

· относительная прибыльность продукции;

· изучение рынка, рекламная компания;

· ценовая политика, качество продукции;

· конкуренция;

· сезонные колебания;

· долгосрочные тенденции продаж для  различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинации экспертных и статистических методов:

· функциональный метод – информация о прогнозах поступает от руководителей  отделов к директору по маркетингу, который является ответственным  за точность прогноза и составление  бюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок;

· статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и  другие виды анализа,которые позволяют  сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют  предвидеть возможные качественные изменения;

· групповое принятие решений –  участвует руководство компании, начальники ПДО, ОМТС,финансового отдела и другие. Достоинство метода –  простота и скорость принятия решения. Недостаток – распыляется ответственность.

При прогнозировании продаж в терминах «товар - рынок» могут рассматриваться  четыре вида прогнозов (Рисунок2):

Рисунок 2:Четыре вида прогнозов объемов  продаж

· базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, так как на него не влияют погрешности, связанные с  освоением новых рынков и выпуском новых продуктов;

· прогноз А менее вероятен, чем  базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения  потребителей на новых рынках;

· прогнозB менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах: мнения торговых агентов, экспертов;

· прогноз С менее вероятен, чем B, из-за высокой степени неопределенности объемов продаж новых продуктов  на новых рынках. При этом очень  высока степень риска получить доход  значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж – это первый и  самый важный шаг в составлении  основного бюджета. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный и квартальный объем продаж в  натуральных и стоимостных показателях  . Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей,сезонных факторов.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый  денежный поток от продаж, который  в дальнейшем будет включен в  доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений  от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая  часть отгруженной продукции  будет оплачена в первый месяц(месяц  отгрузки), во второй и так далее, с учетом безнадежных долгов.

Бюджет коммерческих расходов.

Расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом  продаж.