Финансовые бюджеты

Источник: [8, с. 173]

Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой  описания состояния активов и  пассивов компании на конец планового  периода. Таблица 4 иллюстрирует плановый баланс предприятия.

Таблица 4

Баланс предприятия на начало и  конец планового периода

Активы:	1 января	31 декабря
Оборотные активы:
Денежные средства	42,500	76,265
Счета дебиторов	90,000	120,000
Запасы сырья	4,200	4,500
Запасы готовой продукции	26,000	39,000
Всего оборотные активы	162,700	239,765
Основные средства
Земля	80,000	80,000
Сооружения и оборудование	700,000	750,000
Накопленная амортизация	(292,000)	(352,000)
Сооружения и оборудования нетто	408,000	398,000
Итого активы	650,700	717,765
Обязательства:
Текущие обязательства
Счета к оплате	25,800	27,900
Банковский кредит		-
Акционерный капитал:
Обыкновенные акции, без номинала	175,000	175,000
Нераспределенная прибыль	449,900	514,865
Всего акционерный капитал	624,900	689,865
Итого обязательства и капитал	650,700	717,765
Проверка баланса	OK	OK

Источник: [14]

Опишем формирование каждой статьи баланса. Статья денежные средства берется  в виде итогового значения бюджета  денежных средств. Дебиторская задолженность  определяется как30% выручки четвертого квартала, на которую предприятие  планирует предоставить отсрочку платежа.

Сумма нераспределенной прибыли на конец года получается с помощью  следующей формулы:

Нераспределенная прибыль на начало года + Чистая прибыль за год –  Выплаченные дивиденды.

Отметим, что сумма активов и  пассивов баланса совпадает, что  является подтверждением правильности составления бюджета. Для специалиста, который составляет бюджет первый раз, и этот бюджет оказывается достаточно сложным (несколько видов продукции, сложная структура затрат), факт совпадения сумма активов и пассивов выглядит как“финансовое чудо”, хотя это чудо является результатом использования  системы двойной записи, принятой в бухгалтерии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетный процесс используется для  достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству  компании для принятия взвешенных решений  необходимо обладать отфильтрованной  и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры  нижнего уровня. Такой информацией  их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу  вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут  более взвешенно планировать  при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации  и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать  эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа  отклонений).

Основной бюджет представляет собой  прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания  рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс  подготовки бюджета состоит из следующих  основных этапов:

· Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

· Бюджет производства, включая его  обеспечение 

· Бюджет административных расходов

· Инвестиционный бюджет

· Финансовый бюджет

· Прогноз финансовых отчетов 

Однако на практике обычно весь процесс  или его отдельные стадии повторяются  несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова, по мере того как бюджет уточняется, увязывается  с бюджетами аффилированных компаний или подразделений,приводится в  соответствие со стратегическими установками  или реальными возможностями  и потребностями исполнителей.

Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое  охватывает период, не превосходящий  один год, и капитальное, которое  часто называют инвестиционным. В  рамках текущего бюджетирования рассматривается  задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени  – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается  на менее продолжительные периоды, например,год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит  в том,чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть  пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом  в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа  безубыточности и целевого планирования прибыли.

Для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным  инструментом управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов  компании и ее деятельности.

Руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая  бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие  бизнес-процессы отвечает. В таком  случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации  бизнес-процессов в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

.

1. Федеральный закон от 31.07.98 г. № 145 – ФЗ «Бюджетный кодекс Российской Федерации» (с изменениями от 12.10.05 г.)

2. Боровков П.С. Бюджетирование в торговых компаниях // Финансовый директор. 2005.№6. С.12-19.

3. Бреслав Е.Е. Бюджет стратегический и финансовый // Управление компанией.2005.№1. С. 25-29.

4. Бурцев В. В. Бюджетирование в управлении коммерческой организацией // Аудитор.2006. №3. С.32-37.

5. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент. 2005. №1. С.33.

6. Бюджетирование в компании: шаг за шагом. / Под. Общ. Ред. .Е.Ю. Добровольский,П.С. Боровков, Е.П. Бреслав, Е.В. Глухов, Б.М. Карабанов. - СПб.:Питер, 2006. -446 С.

7. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. Учебник / Под ред. В.Е. Хруцкий, В.В.Гамаюнов. - М.. Финансы и статистика, 2005. - 464 с.

8. Выборова Е.Н. Бюджетирование в системе финансовой диагностики субъекта хозяйствования // Экономический анализ. 2004. №10. C.41-45.

9. Ивахник Д.С., Твердохлеб А.П. Выбор оптимального бюджета // Финансовый директор. 2005. №6(36). С.24.

10. Кислицына Л.В. Финансовая диагностика: Практикум.- 2-е изд. перераб. и доп.-Иркутск: Изд-во БГУЭп, 2004.- 125 с.

11. Максютов А.А., Земцов А.В. Бизнес-план предприятия: финансовый бюджет: Учебное практическое пособие. - М.: Приор-издат. 2003. С.96.

12. Новиков Д.В. Бюджетная классификация: отдельные вопросы // Бюджетный учет.2006. №4. С.10-12; №5. С.10-14; №6. С.22-27.