Финансовое планирование деятельности предприятия

−                     цеДельфиной ориентации и координации всех событий на предприятии;

−                     выявления рисков и снижения их уровня;

−                     повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

1.                  Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива.

2.                  Позволяет координировать работу предприятия в целом.

3.                  Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения.

4.                  Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов.

5.                  Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов.

6.                  Способствует процессам коммуникаций.

7.                  Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации.

8.                  Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

1.                  Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации).

2.                  Сложность и дороговизна системы бюджетирования.

3.                  Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.

4.                  Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы.

5.                  Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий:

1.                  Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.

2.                  Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.

3.                  Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.

4.                  На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.

Основными этапами формирования бюджета являются фазы:

−                     постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета;

−                     анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета;

−                     оценки проекта бюджета;

−                     утверждения бюджета;

−                     регулирования;

−                     контроля;

−                     реализации бюджета.

Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

−                     выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;

−                     эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

−                     оптимизировать налогообложение;

−                     управлять документооборотом внутри предприятия;

−                     осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия. Он оформляется в основных операционных и бюджетных документах.

Основные этапы формирования основного бюджета предприятия:

1.                  Составление бюджета продаж.

Это первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов.

Одновременно с бюджетом продаж составляется график ожидаемых поступлений денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д.

Бюджет продаж и график ожидаемых поступлений денежных средств утверждаются руководителем предприятия.

2.                  Расчет коммерческих расходов.

Он должен соотноситься с объемом продаж и производиться по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку, поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.

3.                  Составление бюджета производства.

Бюджет производства представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др. Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

4.                  Составление бюджета производственных запасов.

Бюджет производственных запасов включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода.

5.                  Формирование бюджет прямых затрат на материалы.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Он показывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

Одновременно составляется график ожидаемых выплат денежных средств. Он разрабатывается с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

6.                  Составление бюджета прямых затрат на оплату труда.

Бюджет прямых затрат на оплату труда зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы.

7.                  Формирование бюджет общепроизводственных накладных расходов.

Данный бюджет включает все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

8.                  Составление бюджета управленческих расходов.

Управленческие расходы - это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д.); освещение и отопление офисов, сооружений производственного назначения; услуги связи и т.п. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

9.                  Составление отчета (прогноза) о прибылях и убытках.

Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – это первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.

10 Составление балансового отчета (прогнозного).

Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

10.               Составление бюджета потока денежных средств.

Это один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для составления бюджета потока денежных средств служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж. Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой).

Формирование бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Он может быть рекомендован для использования на любом промышленном предприятии.

2. Составление финансового плана компании

Задание: подготовить финансовый план производственной компании на Х2 год.

Балансовый отчет компании от 31.12.Х1 года представлен в Таблице 1.

Подготовку финансового плана производственной компании на Х2 год начнем с составления операционных бюджетов деятельности предприятия.

Предприятие производит и продает мягкие игрушки. Ассортиментный ряд компании представлен тремя видами товара:

1) мягкая игрушка «Мишка»;

2) мягкая игрушка «Ослик»;

3) мягкая игрушка «Дельфин».

Компания составляет бюджет на месячной основе и учитывает различия между переменными и постоянными затратами в планировании.

Цена мягкой игрушки «Мишка» составляет 300 руб., «Ослик» - 200 руб., «Дельфин» - 690 руб. План сбыта на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 2.

Общий остаток дебиторской задолженности Х1 года ожидается к получению в январе Х2 года. 65% месячных продаж оплачивается в месяце продажи, 34% - в следующем месяце, 1% - безнадежные к взысканию долги. График ожидаемых поступлений за год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 3.

Желательный запас готовой продукции на конец периода составляет 10% от планируемого объема продаж в следующем периоде, а соответственно желательный запас готовой продукции на начало периода составляет 10% от планируемого объема продаж в данном периоде. Производственный план предприятия составлен в Таблице 4.

При изготовлении продукции на одну мягкую игрушку «Мишка» расходуется 0,9 м2 плюшевой ткани и 0,8 кг синтепона, на одну мягкую игрушку «Ослик» - 0,8 м2 махровой ткани и 1,2 кг ваты, а на одну мягкую игрушку «Дельфин» - 2 м2 бархатной ткани и 0,5 кг ваты. Предприятие закупает материалы у поставщиков по следующим ценам: ткань плюшевая – 50 руб. за 1м2, ткань махровая – 80 руб. за 1м2, ткань бархатная – 130 руб. за 1м2, синтепон – 70 руб. за 1 кг, вата – 30 руб. за 1 кг. Желательный запас материала на конец периода составляет 10% от требуемого для производства материала в следующем периоде, а соответственно желательный запас материала на начало периода составляет 10% от требуемого для производства материала в данном периоде. Смета прямых затрат на материалы на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, приведена в Таблице 5.