Дәрістік сабақтарының конспектілері

Ынталандыру программасының негізгі бөлімдері: 1. Мақсаттар, 2. Қызметкерлермен жобаларды  қамту, 3. Әрекет ету мерзімі, 4. Бағалау  критерийлері, процедуралары мен  қызметкерлерініңтүрлі категориялары  үшін іс-құлықты бағалауға жауапкерле, 5. Марапаттау мен жазалау жүйесі, 6. Шаралардың күнтізбек жоспары, 7. Жоспарларды  орындауға жауапкершілік, 8. Ынталандыру  программасының бюджеті.

Ынталандыру программасының басты мақсаты –  жоба сапасының қажетті деңгейін сақтай отырып, оның тиімділігін жоғарылату.

Жұмысшылардың түрлі категориялары үшін тиімділік  пен сапа категориялары әр түрлі  айқындалады және бағаланады. Қатардағы  жұмысшылар мен консультанттар үшін тиімді жұмыстың критерийі – жобалық  жұмыстарды орындаудың еңбек шығындарын ұысұарту болса, ол жобалар басшылары  үшін – олардың орындалуының мерзімдерін  және шығындарын қысқарту. Қатардағы орындалушылардың жұмыс сапасы алынатын нәтижелерге 0ойлытын талаптары орындау, ал басшыларда – жобаның соңғы мақсаттарына жету көзқарасынан бағаланады.

Жобалық бейімделген  компанияларда жоба қатысушыларының  келесі рөлдері белгіленеді:

а) жоба басшысымен қойылған тек өзіне қатысты жұмысты  орындауға жауап беретін қызметкер;

б) жобадағы негізгі техникалық шешімдерге жауап  беретін техникалық лидер;

в) жобаның  орындалуына жауап беретін жоба басшысы;

г) жобалардың портфеліне жауап беретін және қорларды басқаратын жобалар директоры.

Жұмысшылардың осы категорияларының әрқайсысы  үшін олардың қызметін бағалаудың сәйкес критерийлердің және материалды жағдай жасаудың механизмдерін беіктеді.

Ынталандырудың  негізгі принципі – қызметкерлерді тәкеле жүктелген жұмыстарынң орындалағаны үшін марапатау немесе жазалау.

Жоба басшылары  мен техникалық лидерлерге толық  жобаның орындалғаны үшін, ал қатардағы  қызметкерлерге оларға жүктелген жобалық  жұмыстардың орындалғаны үшін анықталады:

1. Жоба бойынша түсім мен шығындары толық бөлу әдісімен есептелген өзіндік құн арасындағы айырмашылықпен есептеледі;
2. Маржиналды пайда ретінде, жоба бойынша түсім мен айнымалы шығындар бойынша есептелген өзіндік құн арасындағы айырмашылықпен есептеледі.

Қандай-да бір  әдісті таңдау жоба басшылары мен  техникалық лидерлердің рөлі мен  шығындардың алынған үнемділігіне олардың салымы немесе жоба бойынша  пайда өсіміне тәуелді.

Мысал ретінде  басшылар мен техникалық лидерлердің, оларды ынталандыру мен оларға жағдай жасау үшін, сыйақылық қорн қалптастыру  тәртібін қарастырайық.

Жобаны ретінде  кезеңінде оынң сметалық құны, тәуекелдері, резерв пен басқарушылық резерв анықталады.  Олардың негізінде басшылықпен  бектілетін жоба бюджеті қалыптастырылады және уақыт кезендері бойынша  бөлінеді. Сметалық құн, бюджет пен  резервтерді қайта қарастыру  жобада едәуір өзгерістер болғанда жүзеге асырылады. Жобаны ашуда орындалатын  қайта қарастыру критерийі –  іс-жүзіндегі шығындардың жоспарланған шығындарын нақты шығындар шамасына көп болуы болып табылады.

Жоба бойынша  сыйақылық қорын (СҚ) көлемін есептеу  үшін келесі формула қолданылады:

СҚ= (жобалық  смета бойынша шығындар сомасы + резерв + басқарушылық резерв – іс-жүзндегі шығындар) * (1- кідіріс *Қ).

Мұндағы іс-жүзіндегі  шығындар – жоба бойынша іс-жүзінде  кеткен шығындар; кідіріс – қабылданған  уақыт кезеңдерінде жобаның аяқталу  мерзімінің кідірісі шамасы (күндер, апталар  және т.б.); Қ – кідірістің бір  кезеңінде сыйақылық қордың азаятын  үлесі (мысалы 0,1).

Сыйақылық қордың көлемі белгіленгеннен кейін компания басшысы немесе жобалар директорының шешімімен жоба басшылары мен  техникалық лидерлер арасында бөлінеді. Олардың жарлығымен сыйақылық қордың бөлігі жобаны орындау үрдісінде  ерекшеленген қатардағы қызметкерлерді марапаттауға бағытталуы мүмкін.

Қызметкерлердің ақша-қаражаттарын жалпы үнемдеуге  немесе пайда қосқан үлесін сандық бағалау үшін олардың шығындар көрсеткіштерін (жоспарлық және іс-жүзіндегі пайдалану  қажет. Еңбек тиімділігін сапалық  бағалау тиімділік шкаласы (төмен  қалыпты, жоғары) немесе балдық бағалау  бойынша жүргізіледі.

Компанияның жобалық қызметін бағалаудың нәтижелері негізінде әрекет етеін ынталандыру  программасына сәйкес, әрбір қызметкерге  олар қатысқан барлық жобалар бойынша  сыйақы берілуі керек. Сыйақы көлемі қызметкердің нақты жобаны орындауына қосқан нақты үлесін айқындауы қажет. Бұл үлесті қызметкердің жобадағы қатыс  көлемі арқылы (мысалы еңбектік шығындар арқылы) немеес Ынталандыру программасының ережелеріне сәйкес қызметкердің жобадағы қатысу тиімділігін бағалау нәтижелері арқылы анықтауға болады.

Орындалған  жоба бойынша қызметкердің сыйақы көлемі мына формуламен есептеледі:

Сыйақы =А  Қбағ * ставка,

мұндағы А – берілген жоба бойынша  өз міндеттерін орныдаған қызметкердің адам-сағатт саны; Қбағ – ынталандыру, бағдарламасына сәйкес қызметкердің іс-әрекетін  бағалау нәтижелерін айқындайтын коэффициент (мысалы, 0 – бағалаудың төмен деңгейі; 1 – қалыпты, 2 – жоғары); ставка – тиімді істелген адам-сағатты марапаттаудың шамасы. Егер Қбағ коэффициенті теріс мәнге ие болса, жұмыс төмен бағаға ие болған қызметкерге сазайын тартады.

Қызметкерлердің сыйақысы аяқталған және заказ берушімен  қабылданған жобалар бойынша  есептеледі.

Жоба бойынша  орындалған жұмыстардың нақты көлемдерін есепке алу құндық және натуралды  көрсеткіштермен (мысалы адам-сағат, адам-күн  және т.б.) жүзеге асырыла алады. Соңғы  жағдайда сыйақылық қор іс-жүзінде  орындаған натуралды көлемдік көрсеткіштер негізінде нақты ставка бойынша  есептеледі.

Ынталандырудың  тиімділігі көбінесе жоспарлау сапасы мен жоба бойынша шығындарды есепке алуға тәуелді. Егер жоспарлауда  олардың көлемі ақталмайтындай жоғары болса, онда бұл жобаны орындау үрдісінде  міндетті түрде пайда болады және сыйақылық қордың шамасында айқындалады. Басқа жағынан жоспарлау кезеңінде  барлық қажетті шығындар есепке алынбаса, олардың орынн толтыру үшін күтілмеген шығындар қорынан қаражат алынады, ал бұл да сыйақлық қордың азаюына  алып келеді.

Ынталандырумен  байланысты көбінесе кең таралған проблемалар: фрирайдинг («free riding» - ақысыз жол жүру), топтық ойлау және әлеуметтік пассивтілік.

Фрирайдинг – жобалық команданың кейбір мүшелерінің басқа мүшелерімен салыстырғанда белсенді емес жұмысы. Өз міндеттемелеріне осындай қатынас ынталандырудың бүкіл жүйесін бұзады және жобалық команданың дұрыс жұмыс істеп жатқан мүшелерінде қанағатсызданғандық сезімін тудырады. Сондықтан жоба басшысы фрирайдинг симптомдарын айқндап, тез арада жою қажет.

Топтық ойлау  – команда мүшелері іс-әркеттерінің алқалығы жұмыс сапасымен өарама-қайшы  болғандығы үрдіс. Олар бірдей ойлай  бастайды, жобаны орындалуымен байланысты мәселелер бойынша өз пікірлерін айтпайды. Мұндай жағдайларды болдырмау  үшін басшы өз  құрамы бойынша  әр түрлі командалар құрып, өз пікірі бар және оны айта алатын адамдарды  марапаттауға міндетті.

Пайда болатын  мәселелерді шешуге кейбір команда  мүшелері қатыспаса, мұны басқа біреу  орындау керек деп есептесе, әлеуметтік пассивтілік пайда болады. Осындай  іс-құлықты жену үшін әрбір команда  мүшесін қатыстылық сезіміне және барлық ұжым жұмысының нәтижесіне жеке жауапкерлік  сезіміне сендіру қажет. Белсенді жұмысшыларды әрдайым марапаттау қажет, ал гере команда  мүшелерінің пассивті іс-құлығы пайда  болса, олардың себепетерін айқындау және жою қажет.

Ұсынылатын әдебиеттер

Негізгі әдебиеттер: 7 нег. (337-356)

Қосымша әдебиеттер: 9 қос. (1-10), 10 қос. (1-7)

Бақылау сұрақтары:

1. Неге жобалық қызметте жобалық команда мүшелерін жоғары дәрежеде ынталандыру қажет болады?
2. Ынталандыру программасы қандай мақсатпен жасалынады және мазмұны қандай?
3. Ынталандыру программасы қандай мақсатпен жасалынады және мазмұны қандай? Оны жасап шығару түрлі ұатысушылары жұмысының тиісділігі мен сапасы қалай бағаланады?
4. Жобаның түрлі қатысушылары жұмысының тиімділігі мен сапасы қалай бағаланады?
5. Жоба қатысушыларының сыйақы көлемі қалай анықталады?
6. Ынталандыру мәселелерін шешуде жоба басшылары қандай проблемаларға кезігеді?

 

 

№ 14 дәріс тақырыбы. Жоба портфельдерін  қалыптастырудың мәселелері, үлгілері мен әдістері.

Тәжірибе  көрсеткендей іс-жүзінде ұйым басшылығының стратегиялық мақсаттарының тек 20% жүзеге асырылады. Бұның себебі –  ұйымның стратегиялық мақсаттарына сәйкестігі тұрғысынан жобалар приоритеттерін қалыптастыратын механизмнің жоқтығы. Бұл проблеманы шешудің ең ыңғайлы  құрамы – жоба портфельдерін басқарудың әдістемесі мен механизмдерін қолдану, бұл нақты қорлық шектеулер негізінде  ұйымының стратегиялық мақсаттарына жетуді қамтамасыз етеді.

Жобаларды басқарудың офистері (ЖБО) жобаларды қолдау офистерінің (жобалық офистердің) заңды дамуы  болып табылады, олар өнеркәсіпті  дамыған елдерде өткен ғасырдың 60-шы жылдарында, күрделі құрылыс  пен аэрокосмостық жобаларды  қолдау мақсатымен құрылған 90-шы жылдарға қарай жобалық офистерде шешілетін мәселелер спектрі едәуір өзгерді және кеңейді. Олардың функциялары – жүзеге асыруға қаблданған стратегия мен саясат негізінде жобаларды орындайтын ұйым бөлімшелерінің жұмыстарын үйлестіру болды. ЖБО-де шешілетін негізгі мәселелер: ұйым портфеліне кіретін жобалар жайлы деректер жинау, жоба қатысушыларының жұмысын үйлестіру, жүзеге асырылатын жобалардың орындалуын бағалау, ұйымның стратегиялық жоспары негізінде жеткен нәтижелерді салыстыру мен сәйкес есеп берулерді құру.

ЖБО құрылымының  ауқымдылығы мен күрделілік деңгейі  олардың мақсаттарына тәуелді болады, олар:

• жеке жобалардың орындалу тиімділігін жоғарылату;
• бөлімшелер мен толығымен ұйымда орындалатын барлық жобалардың орындалу тиімділігін жоғарылату;
• жобаларды басқару саласында ұйымының жетілу деңгейін жоғарылату.

ЖБО иерархиялық  құрылымы бар және олар басұарудың түрлі деңгейлерінде түрлі мәселелерді  шешеді.

1-ші деңгейі  – жобалық офис. Жобалардың бірнеше  күнтізбелік – желлілік кестелерін  бір уақытта жүргізуді талап  ететін, жобаның құрамына кіретін  және толық жобаның немесе  программаның біртұтас кестесіне  интеграцияланған және ауқымды  және күрделі жобаларды қолдау  үшін құрылады.

2-ші деңгейі  – бизнес-бірліктің жобалық офисі.  Мұнда бірінші деігейдегі офистің  функцияларына, барлық жобалар  арасында қорларды нақты үйлестіру  талап ететін, өзара тәуекелділікті  есепке алғандағы бөлімшелермен  орындалатын көпжобалық басқарудың  функциялары қосылады.

3-ші деңгей  – жобаларды басқару офисі.

Көптеген  бөлімшелерден құралатын жобалық  бейімделген ұйымдарда құрылады, ал бөлімшелер компания стратегиясына  сәйкес жобаларды келісілген басқару  мақсатымен көптеген жобаларды орындайды. Осының көмегімен осындай ұйымдардың максималды тиімділігіне жетуге болады.

ЖБО-ның негізгі функциялары: жобаларды  басқарудың әдістемелерін жасап  шығару, құжаттау мен сақтау, қорларды бағалау мен жоба аралық қор шиеленістерін  шешу; жобаларды жоспарлау. орындалған және алынып тасталынған  жобалардың архивін жинактау; қызметкерлерге кеңес беру. акыл беру және оқыту; жобаларды бақылау мен талдау.

Жобалар портфельдерін басқарудың мәселелері : 1. Жобалардың тиімділігін бағалау; 2. Жобалар портфельдерін қалыптастыру; 3. Портфельге кіретін жобаларды жүзеге асыру үрдісін жоспарлау;     4. Портфель жобаларының арасында қорларды бөлу; 5. Жобалар портфелін оперативті басқару.

Осы мэселелерді  шешуде үйымдық басқару механизмдерінің кең спектрі қолданылады: жобаларды кешснді бағалау, сараптау, агрегаттау, болжау, белсенді жүйелердің күрамы мен қүрылымын басқару механизмдері, материалды техникалык қамсыздандыру, оз шығынын өзі өтеушілік, сақтандыру, шығындарга қарсылык жағдай жасау, игерілген көлем, оперативті басқару, тендерлер мен конкурстар және т.б.

Жобалар портфельдерін қалыптастырудың тиімді құралы олардың үлгілсрі болып табылады, олар екі үлкен класқа бөлінеді: бір критерийлі және көп критерийлі. Кездейсоқ факторларды ескермеу немесе есепке алу бойынша детерминделген және стохастикалық үлгілерді және де белгісіз элементтері бар үлгілерді айырады. Мақсатты функциялар мен шектеулердің түріне қарай сызықтық, сызыктық емес, динамикалық жэне графикалық үлгілерді айырады.

Жобалар жайлы жеткілікті накты деректер жиналса, жобалар портфелін қалыптастыру жайлв шешім келесі тізбектілікпен орьндалады: 1. Портфельге қосу үшін жобаларды таңдаудың критерийі анықталады. 2. ¥тымдылықтың таңдалған критерийі бойынша жобаларды бағалау есептеледі.

3. Таңдалған критерийдің колайлы мәніндегі вариант портфельге қосылады.

Бір критерийлі үлгілердің басты артықшылыгы - олардың  қатысты қарапайымдылыгы, ал кемшілігі - олар жобалардың көп мақсатты мәнін  айқындамайды жэне жобалар портфелінің  синергетикалық әсерін алу мүмкіндігін  есепке алмайды. Бұл жердің мәні қолайлы  экономикалық , қаржылық, элеуметік  және баска да нәтижелерге: бір уақытта  жету болып табылады. Мүнда жобалар  портфельдің жеке жобаларын жүзеге асырудың пайдалылығынан жоғары болады.

Жобалар портфельдерін қалыптастырудың  мәселелерін, үлгілері мен әдістерін  мүмкін классификациялау келесі нсгіздемелерді қолдануды ұйғарды: