Выбор стратегических альтернатив социально-экономического развития

    При оценке экономической эффективности должны использоваться методы, способные учитывать все важнейшие составляющие результатов деятельности инновационных объединений во внешней среде и затрат, необходимых для максимально эффективного использования потенциала промышленных предприятий и их инновационных объединений. К методам оценки экономической эффективности относятся: определение чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, внутренние нормы доходности, срока окупаемости.

     Использование приведенного подхода к экономической оценке результатов реализации стратегии развития промышленных предприятий позволяет стратегическому менеджменту, в лице руководства предприятия и руководителей отдельных подразделений, при определении долгосрочных стратегических ориентиров развития сосредоточить свои усилия на следующих важнейших направлениях.

1. Используя данные о фактическом уровне рентабельности, необходимо обеспечить конкурентоспособный уровень рентабельности собственного производства по сравнению с уровнем рентабельности отраслевых конкурентов, производящих продукцию сходного потребительского назначения.

2. Уровень рентабельности предприятия и отрасли должен быть достаточно высок для того, чтобы препятствовать свободному перетоку капиталов

в другие более эффективные сферы отраслевого и регионального предпринимательства.

3. Учитывая циклический характер активности рыночной среды, необходимо производить две оценки рентабельности: на ближайшую перспективу и на более длительный период, в котором возможны динамические изменения негативного или позитивного характера.

4. Используя данные о величине  совокупного результата, необходимо формировать стратегию развития, таким образом, чтобы, во-первых, ее мо-дернизационная составляющая предусматривала задействование всех воз-можностей имеющегося материально-технического потенциала и его совер-шенствование с целью наращивания объемов выпуска освоенной номенклатуры продукции и достижения «эффекта масштаба»; во-вторых, ее инновационная составляющая предусматривала возможность внедрения научнотехнических и организационно-управленческих инноваций с целью реализации направления «цена – качество».

5. Влияние совокупных затрат  на стратегию развития предприятия  должно проявляться следующим  образом: во-первых, необходимо стремиться к формированию тенденции снижения удельных совокупных затрат, приходящихся на единицу совокупного результата; во-вторых, на фоне данной тенденции необходимо оптимизировать структуру совокупных затрат путем увеличения доли затрат производительного характера и уменьшения доли безвозвратных затрат.

6. Поддержание оптимальной пропорции совокупных затрат для стратегии развития предприятия означает, что тенденция роста удельного веса возвратных, производительных затрат по сравнению с безвозвратными должна сохраняться во всех периодах циклического развития рыночной экономики, и даже в период спада деловой активности, субъекты рыночного хозяйства должны действовать с максимальной отдачей и эффективностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Стратегическая промышленная  политика  олигополистических предприятий  на примере ОАО « Холдинговая  компания Ак Барс»

 

      В качестве примера для своей работы я выбрала  Холдинговую компанию «Ак Барс», так как это крупная олигополистическая компания, распространившая свою деятельность по всей республике Татарстан в различных отраслях. Я позвонила в приемную управляющей компании, мне рассказали о  компании, ответили на вопросы, рассказали,  где и как я могу найти годовую бухгалтерскую отчетность, аудиторское заключение и другие документы.

О компании:

      ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» - управляющая компания группы промышленных, строительных, сельскохозяйственных, пищевых, транспортных и торговых предприятий Татарстана.Холдинговая компания «Ак Барс» была основана в 1998 году как дочерняя структура «АК БАРС» БАНКА для профессионального управления его торгово-промышленными активами.

      На сегодняшний день компания является одним из крупнейших межотраслевых многопрофильных холдингов РТ. Ак Барс Холдинг объединяет более 30 предприятий и организаций восьми отраслей экономики с общей численностью занятых более 20 тысяч человек.География присутствия холдинга – крупнейшие города Татарстана: Казань, Набережные Челны, Нижнекамск, Зеленодольск, Бугульма, Альметьевск, Елабуга, Чистополь, Арск, а также территория Агрызского, Арского, Пестречинского и Зеленодольского районов. Структура холдинга:

Промышленность

• ОАО "Зеленодольский завод им. А.М. Горького"
• ОАО "Казанский завод "Электроприбор"
• ОАО "Хитон"

Строительство и производство строительных материалов

• ОАО "Камгэсэнергострой"
• ОАО "АСПК"
• ООО "Ак Барс Металл"
• ООО «Васильевский лесоперерабатывающий комбинат»

Пищевая промышленность

• ОАО "Холод"
• ОАО "Нижнекамский хлебокомбинат"
• ООО "Семь хлебов"

Агропромышленный комплекс

Птицеводческий блок:

• ОАО "Агрофирма "Ак Барс-Пестрецы"
• ООО «Птицеводческий комплекс «Ак Барс»
• ОАО "Птицефабрика Казанская"

Сельскохозяйственный блок:

• ООО "Агрофирма "Ак Барс-Агрыз"
• ООО "Агрофирма "Ак Барс Агро"
• ОАО "Арский элеватор"

Торговля

• ООО "Ак Барс Торг" (торговая сеть «Пятерочка»)
• ОАО "Азык" (торговая сеть «Пестречинка»)
• ООО "Пестречинка"

Авиаперевозки

• ОАО "Ак Барс Аэро"

Информационные технологии

• ООО «IBS Казань»

Культурно-развлекательный, спортивный комплекс

• ООО "Тимерхан"
• МЦ "Ак Барс"
• Дворец Единоборств

Группа охранных предприятий

• ООО «ЧОП «Гранит»
• ООО «ЧОП «Гранит-2»
• ООО «ОА «Тимерхан»
• ООО «ОА «Тимерхан-2»

Основные акционеры: 46,22% акций - ООО "Торговый дом "Ак Барс" 
27,04% акций - министерство земельных и имущественных отношений РТ 
19,09% акций - ОАО «Связьинвестнефтехим» 
7,65 % акций - Акционерный коммерческий банк «АК БАРС».

    Ак Барс Холдинг  – один из крупнейших холдингов в Республике Татарстан. Пятая часть его доходов приходится на промышленность, на предприятиях которой занято около 7 тысяч человек. Дочерние промышленные предприятия холдинга, такие как ОАО «Зеленодольский завод им.А.М.Горького», ОАО «Казанский завод «Электроприбор», ОАО «Хитон», известны всей республике. Продукция предприятий промышленности пользуется большим спросом как в России, так и за рубежом.  

    Промышленные предприятия  Холдинговой компании «Ак Барс»  выпускают самый широкий спектр  продукции: от морских судов и систем  управления самолетом до освежителей воздуха и дверных замков. Предприятия работают в разных уголках республики, в разных условиях - кто-то монтирует крошечные датчики, кто-то собирает гигантские корпуса морских судов. По словам секретаря: «Но всех сотрудников объединяет одно - добросовестный подход и любовь к своему делу. Мы работаем для того, чтобы люди покоряли реки и моря, поднимались в воздух, строили дома своей мечты и приносили в них уют».

Управление Холдингом и будущие перспективы:

 

       Холдинговая компания «Ак Барс», имея диверсифицированную многоотраслевую структуру, проводит работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы управления Холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций предприятий, кооперация которых в составе Холдинга дает максимальный экономический эффект. Что значит диверсифицированная структура? Существует 2 стратегии развития: 1) Стратегия диверсификационного развития промышленного предприятия

2) Стратегия осуществления производства новой продукции предприятиями развивающейся отрасли. [1, гл.2- 2.1].

     Холдинговая компания «Ак Барс» выбрала первую стратегию развития как основную, концепцию стратегии функционирования гибких производственных систем, которые в составе промышленного предприятия осуществляют диверсифицированное производство, или, иначе говоря, производят широкую номенклатуру продукции малых и средних серий в условиях устойчивой, сбалансированной внешней рыночной среды. Например, ОАО «Зеленодольский завод им. А.М. Горького», основное его направление – судостроение. ОАО «Казанский завод «Электроприбор»: Основными направлениями деятельности предприятия являются разработка, производство, ремонт и обслуживание авиационных систем и приборов для воздушных судов всех типов. ОАО «Хитон»- производство товаров бытовой химии.

    На сегодняшний день система управления Холдингом представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере перехода предприятий Холдинга на новые уровни развития, по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.

Система управления включает:

• Систему стратегического управления, обеспечивающую разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий предприятий Холдинга.
• Систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.
• Единое казначейство, обеспечивающее качественный оперативный контроль и эффективное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления Холдинговая компания выполняет следующие задачи:

• Управление эффективностью
• Развитие активов
• Реализация эффектов масштаба и синергии

Миссия и Стратегические цели Холдинга:

Миссия компании:

«ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» объединяет компании для их дальнейшего роста в интересах развития экономики Республики Татарстан».

   Действительно, компания развивается, производит товары, пользующиеся спросом ( бытовая химия, продукты питания), занимается судостроительством.

      Качественное и количественное выражение миссии предприятия находят свое выражение в совокупности стратегических целей предприятия, представляющих собой, с одной стороны, направления, в соответствии с которыми осуществляется развитие предприятия, это – качественная характеристика целей. С другой стороны, цель определяет желаемое состояние системы, которого она должна достичь через определенный промежуток времени и которое характеризуется определенной количественной оценкой.

Развернутое описание стратегических целей развития предприятия, включая определение целей, характеристику иерархии целей и требования к целям отдельных иерархических уровней приводится в работе.

Стратегические цели:

• Развитие промышленности, создание ведущего агропромышленного комплекса обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.
• Формирование комплекса финансово устойчивых  промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.
• Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.
• Создание розничной торговой сети федерального уровня.
• Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

    Качество реализации стратегической политики промышленного предприятия можно увидеть в результатах деятельности, которые иллюстрирует бухгалтерская отчетность за 2012 год, утвержденная  19.06.2013.

 

 

 

 

 

 

Отсюда следует, что баланс валюты возрастает, собственность компании возрастает, компания активно развивается. Формируя вокруг себя торгово-промышленную и строительную группу предприятий, Холдинговая компания «Ак Барс» стала локомотивом их дальнейшего развития. Ей удалось не только сохранить экономический потенциал многих предприятий республики, но и обеспечить их стабильный рост.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

      ОАО « Холдинговая компания Ак Барс» это крупная компания, соединяющая множество предприятий для их успешного развития. Основной концепцией стратегического планирования, которую использует компания, является концепция стратегии диверсифицированного производства.

       Концепция стратегии диверсифицированного производства, осуществляемого промышленными предприятиями в условиях устойчивой сбалансированной рыночной среды, является одним из вариантов конкурентных стратегий развития промышленных предприятий, которые должны разрабатываться на основе положений экономической теории, стратегического менеджмента, теории организации производства и опыта практического функционирования промышленных предприятий и их производственных подразделений в современных условиях.

  Важнейшую задачу мы видим в том, чтобы создать эффективно работающий механизм взаимодействия между субъектами Холдинга, максимально реализуя при этом конкурентные преимущества каждой бизнес единицы и всей группы в целом. Благодаря профессиональному менеджменту, прозрачности управления и значительному потенциалу самих предприятий удалось достичь многих поставленных целей. Мы можем смело говорить об успешной реализации целого ряда проектов.