Влияние структуры и состава кадров на эффективность работы предприятия

2 Организационная структура и состав кадров как факторы, влияющие на эффективность работы организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Тайга»

В предыдущей главе были изложены теоретические аспекты системы управления кадрами организации в условиях современной социально-экономической ситуации, сложившейся в России. Во второй главе будет проведен глубокий анализ влияния структуры и состава кадров на эффективность деятельности предприятия на примере открытого акционерного общества «Тайга».

ОАО «Тайга» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

«Тайга» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенные федеральными законами, включая основные виды деятельности:

1.       Выпуск безалкогольных и алкогольных напитков, горчицы, кукурузной палочки;

2.       Осуществление торгово-коммерческой деятельности;

3.       Оказание услуг юридическим и физическим лицам;

4.       Внешнеэкономическая деятельность;

5.       Другие виды деятельности производные от основных и помогающие их осуществлять.

Основными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Решение данных задач требует использования трудовых ресурсов высокого качества: образование, специальная подготовка, отбор, обучение, формирование хозяйственного подхода.

Система управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью всего предприятия.

Организационная структура ОАО «Тайга» отражена на рис. 2.1.

Во главе ОАО «Тайга» стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ОАО «Тайга», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания предприятия.

К ограниченной структуре ОАО «Тайга» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор, технический сектор) выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Во главе каждого подразделения стоит начальник (коммерческий директор – сектор сбыта; начальник цеха – производственный сектор; технический директор – технический сектор).

Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются. Все эти отделы выполнения функции основного производства, управления, обслуживания, сбыта и т. п.

Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.

Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «Тайга»

Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением и контроль за степенью их достижения.

Организация процессов управления ОАО «Тайга» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.

Линейная структура управления ОАО «Тайга»: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При генеральном директоре ОАО «Тайга» создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения. Однако, генеральный директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ОАО «Тайга» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Функциональная структура управления ОАО «Тайга» выражается в том, что при каждом производственном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы (рис. 2.2).

Анализируя рис.2.2, можно сказать, что в составе ОАО «Тайга» подразделения разбиваются, в соответствии с выполняемыми функциями, на 3 сектора (производственный, технический, сбытовой). Каждый сектор включает в себя ряд отделов, которые распределены по принципу специализации.

Анализ структуры отделов подразделений производится с учетом порученных им обязанностей. В итоге, производственный сектор, имеет отделы занимающиеся выпуском продукции, осваивающие новые технологии и т. д. отделы технического сектора занимаются организацией деятельности ОАО «Тайга», а также обслуживают фирму и т. д. Сбытовой сектор организует реализацию продукции оптом и в розницу, координирует работу филиалов, магазинов и др.

Рис. 2.2 Функционально-линейная модель организационной структуры ОАО «Тайга»

Все сектора ОАО «Тайга» при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели – эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.

Очень важно учитывать при выстраивании организационной структуры предприятия, чтобы деятельность отделов секторов не дублировала друг друга, поскольку это сопровождается дополнительными затратами рабочего времени и затрудняет процесс принятия решений.

При анализе деятельности организационной структуры ОАО «Тайга» выяснилось, что несколько специалистов производственного сектора выполняют функции сбытового сектора, что недопустимо. Привлекает внимание тот факт, что при таком большом объеме выпуска продукции ОАО «Тайга» не имеет отдела маркетинговой деятельности. Функции отдела маркетинга выполняют специалисты разных отделов сбытового сектора. Данная ситуация не позволяет выработать ОАО «Тайга» эффективную маркетинговую стратегию, для повышения объема продаж, выпускаемой продукции.

В целом же организационная структура ОАО «Тайга» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Разделение секторов и отделов соответствующей предприятию спецификой. Однако, сбытовой сектор ОАО «Тайга» нуждается в некоторой реорганизации, конкретизации функций своих отделов.

Оценить деятельность предприятия невозможно без анализа основных показателей производственно-хозяйственной деятельности (ПХД).

На основе данных анализа ПХД определяются потребности в финансовых ресурсах; оценивается эффективность структуры предприятия; прогнозируются финансовые результаты деятельности фирмы, а также решаются другие задачи, связанные с управлением производственными ресурсами и финансовой деятельностью ОАО «Тайга» (табл. 2.1).

Анализ результатов ПКД показывает, что ОАО «Тайга» рентабельно. Однако, следует отметить несоответствие показателей чистой рентабельности и нормы прибыли. План по рентабельности был выполнен лишь в 1997 г. И хотя показатель чистой рентабельности в 1999 г. вырос на 9,5% относительно 1998 г., а норма прибыли всего на 4,3% - план по рентабельности не выполнен в 1998 г. на 0,6%.

Снижение чистой рентабельности в 1998 г. на 0,7% относительно 1997г объясняется экономическим кризисом финансовой системы страны. Однако, в дальнейшем это сыграло положительную роль, в связи с повышением курса доллара выросли цены на импортные спиртные напитки, следовательно возрос спрос на алкогольные напитки отечественного производства. О чем свидетельствует рост выручки в 1999 г. на 36,9% по сравнению с 1998 г.

Таблица 2.1

Основные показатели ПХД ОАО «Тайга»

Рост выручки от реализации соответственно увеличил чистую прибыль, полученную ОАО «Тайга». Следует отметить тот факт, что увеличение валового дохода на 36,9% в 1999 г. относительно 1998 г. и рост уровня себестоимости на 31,2%, (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в 1999 г. на 42,8% по сравнению с 1998 г.

Анализ нормы прибыли и чистой рентабельности показывает, что в 1997 г. ОАО «Тайга» получило прибыли на каждый рубль затрат в производство продукции на 0,3% (или 30 копеек) больше по сравнению с планом. Однако, в 1998 г. недополучило 1,1% (или 1 рубль 10 копеек), в 1999 г. – 0,6: (60 копеек) на каждый рубль затрат. Таким образом, величина недополученной прибыли в 1998 г:

119263 / 100=1311,9 рубля;

в 1999 г.:

0,6 * 156524 / 100 =939,1 рубля.

Увеличение уровня рентабельности в 1999 г. произошло за счет снижения уровня себестоимости продукции.

Вышеизложенное подтверждает, что в ОАО «Тайга» наблюдается тенденция к росту объемов выручки, что ведет за собой и увеличение объемов производства. Однако, стоит отметить, что рост дохода от реализации в 1999 г. составил 36,9% к 1998 г., а рост объемов выпуска в натуральном исчислении 29,3%. Следовательно, рост валового дохода обусловлен также и ростом цен на продукцию.

Коэффициент автономии в 1997-1998 гг. был выше 0,5, значит большая часть имущества ОАО «Тайга» формировалась за счет собственных средств. Однако, в 1999 г. произошло снижение показателя автономии на 25,8%, что объясняется ростом кредиторской задолженности.

Коэффициент общей ликвидности говорит о том, что доля собственного капитала в 1997-1999 гг. могла покрыть всю имеющуюся кредиторскую задолженность предприятия. Однако, наблюдается устойчивая тенденция к снижению общей ликвидности (на 20% в 1999 г. относительно 1998 г.), что негативно характеризует финансовое положение ОАО «Тайга».

На фоне увеличения прибыли вместе с тем происходит снижение оборота капитала и коэффициента оборачиваемости оборотных средств, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности ОАО «Тайга». Данные факты повлияли на показатель производительности труда.

Если в 1998 г. производительность труда персонала возросла на 3,9 тыс. руб., то в 1999 г. снизилась на 0,3% относительно 1998 г. Данным явление объясняется факт недополучения прибыли в 1999 г.

В 1999 г. рост среднесписочного числа персонала составил 37,3% к 1998 г., однако число отработанных человеко-часов и человеко-дней выросло лишь на 36,7% в 1999 г. к 1998 г. Это и явилось одним из факторов снижения производительности труда.

Снижение производительности труда в 1999 г. на 0,3% к 1998 г. объясняет факт несоответствия роста валового дохода в 1999 г. на 36,9% и роста количества персонала на 37,3%. Разница между ростом валового дохода и роста среднемесячного числа персонала составляет 0,4%.