Управління персоналом в умовах економічних трансформацій

      Прийом  на роботу - це ряд дій,що виконує підприємство для залучення кандидатів,що наділені якостями,необхідними для досягнення цілей,поставлених підприємством.

      Відбір - процес, в якому підприємство відбирає з списку заявників кандидата з кількох кандидатів, які найкраще підходять по критеріям для вакантного місця, беручи до уваги умови оточуючого середовища.

      Перед тим як прийняти рішення про набір  кадрів,необхідно провести аналіз роботи,вивчити  її з усіх точок зору.

            В процесі набору робітників виявляються джерела  набору персоналу.Існує багато способів набору персоналу.Ціль менеджера з  персоналу-вірно вибрати джерело (джерела),яке може дати потрібного кандидата на посаду.Рекомендовано  задавати самому собі одне просте питання,чи дасть це джерело достатню кількість підходящих робітників при мінімальних затратах. Джерелами можуть бути: минулі співробітники, випадкові притенденти, розміщення оголошень в засобах масової інформації; державні та комерційні агенства з працевлаштування;навчальні заклади,різного роду симінари, фестивалі,свята та ін.

      Після набору необхідної кількості кандидатів необхідно провести відбір,тобто  кінцевий вибір притендента.Співбесіда та об’єктивні тести-самі поширені методи,що використовуються для кінцевого  відбору.

      Співбесіда  переслідує три основні цілі:

1. дає можливість менеджеру оцінити відповідність кандидата його майбутній роботі;
2. дозволяє кандидату вирішити,чи підходить ця робота для нього;
3. створює образ хорошого бізнесу.

   В ході відбіркової співбесіди повинні  бути дані відповіді на наступні три  питання:

• Чи зможе кандидат виконувати дану задачу?
• Чи буде її виконувати?
• Чи підійде кандидат на дану роботу (чи буде він найкращим)?

   Щоб досягти цих цілей,менеджер повинен  знати,як підготуватися,провести і  оцінити співбесіду.Після завершення процесу співбесіди проходить навчання кандидата,яке можна проводити і під час безпосередньої співбесіди.Укладання контракту є підсумком відбору кадрів на ту чи іншу вакантну посаду.

   Другим  методом відбору виступають тести, при використанні яких необхідно дотримуватись певних принципів:

• Якість,яку оцінює тест, необхідно чітко визначити;
• Тест повинен бути стандартизованим;
• Результати тестів повинні бути надійними,достовірними;
• Тест повинен проводитись в стандартних умовах.

   Звичайно тести поділяються на п’ять груп: 1) тест на визначення здібностей; 2) на визначення кваліфікаційних навиків; 3) на перевірку особистих якостей; 4) для відбору групи; 5) медицинський тест.

   Для прийняття рішення по відбору  притендентів на вакантну посаду необхідно  також  проаналізувати деякі документи,що потрібні при подачі заяви про  прийом на роботу (наприклад,автобіографія,довідки  про освіту, рекомендації з минулих місць роботи), а потім провести заключну бесіду.

   Робітники служб управління персоналом (відділи  кадрів) аналізують ефективність методів  відбору,використовуючи так називаємий коефіцієнт відбору:

 

                                                 Кількість відібраних бажаючих

    Коефіцієнт відбору =

                                            Число бажаючих, з яких здійснюється відбір

 

      Для різних професій величина коефіцієнту  відбору різна: менеджери-біля 1:2; службовці-біля 1:2; кваліфіційні робітники-біля 1:1 і т.д.

      Процес  прийняття рішення по відбору  звичайно включає сім ступенів:

1. Попередня відбіркова бесіда;
2. Заповнення бланку заяви та автобіографічної анкети;
3. Бесіда по найму;
4. Тести по найму;
5. Перевірка різних документів та послужного списку кандидати;
6. Медичний огляд;
7. Прийняття рішення.

   В системі відбору персоналу важливу  роль грає ділова оцінка кадрів,яка  явлвє собою встановлення відповідності  якісних характеристик персоналу  вимогам робочого місця чи посади.Ця оцінка допомагає визначити,по-перше,які робітники потребують більше підготовки і,по-друге,результати програм підготовки персоналу.Вона також допомагає встановити і закріпити ділові відносини між підлеглими і керівниками при обговоренні результатів оцінки і спонукають керівників надати необхідну допомогу.

   Розрізняють два основних вида ділової оцінки:оцінку кандидатів на вакантну посаду та текучу періодичну оцінку співробітників підприємства.

   При проведенні ділової оцінки встановлюється організаційна процедура її підготовки і її критерії.Орієнтуватися можна на наступний перелік критеріїв ділової оцінки кадрів:

• Здатність приймати рішення:аргументація та оціночне порівняння-вміння людини співставляти позитивне і недоліки різних варіантів розвитку події чи ситуації,оцінювати їх відповідність поставленим цілям,а також виділяти умови і логіку розвитку подій і ситуацій;
• Комерційна та ділова орієнтація-встановлення людини на продуктивну діяльність по досягненню результата,вміння бачити такі проблеми партнерів,на вирішення яких можуть бути направлені комерційні проекти;
• Вміння працювати з цифрами-здатність робити швидкі приблизні розрахунки в умі,оперувати з великими об’ємами числової інформації,переводити подібну інформацію з однієї форми представлення в іншу;
• Здатність до навчання-здатність людини до пошуку нових знань,оволодіння вміннями і навичками,вміння самоорганізовувати процес навчання;
• Системне мислення-здатність створювати нові варіанти рішення проблеми,:розуміти як структури в цілому,так і взаємозв’язку між різними аспектами ситуації;
• Наполегливість та ціленапрямленість-вміння наполягати на своєму в ситуації протидії з боку партнерів або в ситуації ускладнень з ресурсами,осмислення власних цілей і слідування ним;
• Рішучість;
• Самостійність,ініціативність,діяльність;
• Самоорганізація і здатність розподіляти час;
• Готовність до змін та гнучкість;
• Організаторські здібності;
• Комунікативні здібності;
• Здатність до впевненості та співпраці;
• Здатність до ведення переговорів;
• Кіжособові контакти;
• Знання іноземної мови.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Зарубіжний  досвід та стратегія управління людськими

3.1. Використання концепцій мотивації в управлінській діяльності                  ( на  прикладі     фірми IBM.)

             Вирішальним  причиним фактором результативнї  діяльності людей є їх мотивація. Мотиваційні аспекти управління працею отримали широке застосування у країнах з розвиненою ринковою економікою. У нашій країні поняття мотивації праці в економічному розумінні з'явилося порівняно недавно в зв'язку з демократизацією виробництва. Раніше воно вживалося, в основному, в промислово-економічній соціології, педагогіці, психології. Це пояснювалося рядом причин. По-перше, економічні науки не прагнули проаналізувати взаємозв'язок своїх предметів з названими науками, і, по-друге, в чисто економічному змісті до нещодавнього часу поняття “мотивація” замінювалося поняттям “стимулювання”. Таке неповне розуміння мотиваційного процесу призводило до орієнтації на короткострокову економічну мету та на досягнення короткострокового прибутку. Це руйнівно діяло на потребо-мотиваційну особистість робітника, не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні, однак саме ця система є сьогодні найважнішим резервом підвищення ефективності виробництва.

зростання творчої ініціативи, а також стимулювання та мотивація робітників.

Керівник, який орієнтується на результат, діє  не на основі своїх припущень та чуток. Він не вважає себе знавцем людських душ та знову і знову вивчає фактори поведінки людей, надто багатопланової та в багатьох випадках непоясненої. Керівник, який орієнтується на результат, свідомо засновує свою діяльність по управлінню людьми на продуманому поданні про людину, яку він намагається постійно розвивати. Ефективний керівник несе відповідальність за гарні результати діяльності не тільки сьогодні, але і в майбутньому. Його задача - такий  розвиток підлеглих, щоб вони могли краще справлятися з поставленою метою та передбачити потреби розвитку в майбутньому. Це також відноситься і до керівника. Керівник, який відставав у своєму розвитку та немає мотивації, не може внести необхідний вклад в роботу трудового колективу. Ефективному керівникові слідує взяти на себе головну відповідальність за свій розвиток як особистості та керівника. Сучасний трудовий колектив виявить необхідну підтримку цьому активному прагненню до розвитку, що виходить безпосередньо

           Аналізуючи діяльність виконавця  на робітничому місці, можна  зазначити, що керуючий може  контролювати наступні параметри,  які визначають дію виконавця:

- завдання, що отримує підлеглий;

- якість виконання завдання;

- час  отримання завдання;

- очікуваний  час виконання задачі;

- засоби, наявні для виконання задачі;

- колектив, в якому працює підлеглий;

- інструкції, отримані підлеглим;

- переконання  підлеглого у виконанні задачі;

- переконання  підлеглого в винагороді за  успішну роботу;

- розмір  винагороди за проведену роботу;

- рівень  втягнення підлеглого в коло  проблем, зв'язаних з роботою.

Всі фактори  залежать від керівника і в  той же час, впливають на робітника, визначають якість та інтенсивність  його праці. На основі цих факторів можливо застосувати два різних підходи до управління, які Дуглас Макгрегор  назвав “Теорія X” та “Теорія Y”.

“Теорія X” втілює чисто авторитарний стиль  управління та  характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем  по перерахованим вище факторам.

“Теорія Y” відповідає демократичному стилю  управління та припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, врахування відповідної мотивації виконавців та їхніх психологічних потреб, збагачування змісту роботи.

            Обидві  теорії мають рівне право на  існування, але, в силу своєї  полярності, в чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різноманітних стилів управління.

Ці теорії виявили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Зсилання на них сьогодні можна зустріти в  багатьох практичних працях з управління персоналом підприємства та мотивації підлеглих.

             Теорії  Макгрегора були розроблені для  окремо взятої людини. Подальше  вдосконалення підходів до управління  було зв'язане з тим розвитком  організації як системи відкритого  типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це призвело до концепцій цілісного підходу до управління, тобто необхідності врахування всієї сукупності виробничих та соціальних проблем.

    Так Уильям Оучи запропонував своє розуміння  цього питання, що отримало назву  “Теорія Z” та “Теорія A”, чому в великий міри сприяли відзнаки в управлінні, відповідно, в японській та американської економіках.