Теория конкурентного преимущества

Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный  характер, когда с появление новых  видов товаров формируются новые  сегменты рынка, проникновение на которые  сулит возможность получать высокую  прибыль. В этих условиях более крупные  фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них  новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренции приобретает в тех  пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированны на реальный платежеспособный спрос  и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивный характер.

Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический  характер в депрессивных отраслях с  высокими выходными барьерами, то есть когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России.

Все основные направления  укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая  в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению  со стратегиями фирм, функционирующих  в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение  устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический  характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь  относятся частные изменения  в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также  низкая платежеспособность покупателей  продукции фирмы, включая государственные  ведомства и учреждения.

 

1.3 Источники конкурентных  преимуществ

 

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как  фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают  новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить  за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает  совокупные расходы на всю необходимую  деятельность, фирма рентабельна. Чтобы  получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям  примерно такую же ценность, как  и конкуренты, но производить товар  с меньшими издержками (стратегия  меньших издержек), либо действовать  так. Чтобы давать покупателям товар  с большей ценностью, за который  можно получить большую цену (стратегия  дифференциации).

Виды деятельности при  конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории, как показано на рис.3. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность.

Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты", людские ресурсы, сочетание тех  или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Рис.3. Цепочка ценностей фирмы

 

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым  фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Так. В производстве печатных прессов  для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы  выполнения деятельности, внедряя новые  технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские  фирмы. Выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (в  том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемещение  шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.

Но фирма _ это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка  ценности фирмы – это система  взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод  какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность  других. Связи часто приводят к  тому, что дополнительные затраты  при "подгонке" отдельных видов  деятельности друг к другу окупаются  в дальнейшем. Например, более дорогие  конструкции и комплектующие  изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить  расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует  согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и  комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование  существенно сокращает время разработки запуска в производство новых товаров, а также приемов заказа и доставки товаров.⁴

Тщательное управление связями  может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы – конкуренты могут  их не заметить. Для того чтобы извлечь  выгоду из этих связей, нужны и сложные  организационные процедуры,  и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Для достижения конкурентного  преимущества следует подходить  к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем  перестановки, перегруппирования или  даже исключения из нее отдельных  видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.  Пример тому – производство электробытовой аппаратуры. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры – зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.

Цепочка ценности отдельной  фирмы, применяемая при конкуренции  в данной отрасли, входит в более  крупную систему деятельности, которую  можно назвать системой ценности (рис.4,5,6). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий,  оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько  четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают  взаимную зависимость фирмы, смежников  и каналов сбыта. Фирма может  добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы  фирмы и позволить уменьшить  требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и  сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет  конкурентные позиции страны в соответствующей  отрасли.

Цепочка ценности позволяет  лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках  определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению  с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры  рассматривают издержки слишком  узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

Рис.4. Цепочка ценностей  поставщиков

Рис.5. Цепочка ценностей фирмы

Рис.6. Цепочка ценностей  покупателей

 

Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для  покупателя (а в этом и заключается  смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется(скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние.

Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный  покупателем, должен быть оприходован  и – в случае отказа во всем изделии  – отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния  товара на деятельность покупателя открываются  новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом  влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка  между фирмой и клиентами –  еще один потенциальный источник дифференциации. 

В разных отраслях база для  дифференциации разная, и это имеет  большое значение для конкурентного  преимущества стран. Существует несколько  четко различающихся типов отношений "фирма-клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто  добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются  большие требования к послепродажному  обслуживанию. Напротив, японские и  американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.⁵

Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления  деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки  ценности. Так, избрав узкий целевой  сегмент рынка, фирма может точно  подогнать свою деятельность к требованиям  этого сегмента и за счет этого  потенциально получить выигрыш в  затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании(БАСФ, "Байер", "Хёхст" и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта.

Немаловажная причина  конкурентного преимущества – в  том, что фирма выбирает сферу  конкуренции, отличную от той, что выбрали  конкуренты(иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных  отраслей. Например, швейцарские фирмы  по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились  на аппаратах с большей мощностью, предназначенных для людей с  серьезными нарушениями слуха, благодаря  чему превзошли американских и датских  конкурентов, работающих по более широкому фронту. Другой распространенный прием  усиления конкурентного преимущества – быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время  как другие отечественные фирмы  еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются  эти различия в сфере конкуренции.

 

 

2. Анализ конкурентных  преимуществ на примере ОАО  «Пищеблок»

 

2.1 Общая характеристика  деятельности организации

 

Организация была создана в 1974 году, как открытое акционерное общество «Пищеблок» зарегистрировано 26 июня 2001 года. Организационно-правовая форма общества – частная собственность.

Оперативное руководство  осуществляется Генеральным директором организации, в непосредственном подчинении которого находится служба безопасности предприятия, ведущий специалист по кадрам, секретарь другие службы.

Основными потребителями  продукции и услуг являются население  г. Москвы и Московский и Тульский регионы. В Москве и области ОАО «Пищеблок» является одним из основных поставщиков свежих овощей. Ежегодно потребителям Московской области реализуется около 95% всех производимых овощей, из них населению города – 60%. ОАО «Пищеблок» имеет два фирменных магазина и развитую сеть торговых точек в Москве и области.

Основной вид  деятельности ОАО «Пищеблок» – круглогодичное производство свежих овощей и зеленных культур переработка и сбыт сельскохозяйственной продукции.

Основные виды выпускаемой продукции и услуг  представлены:

- Короткоплодными огурцами

- Томатами

- Перцем

- Баклажанами

- Зеленными культурами – лук, салат, укроп, петрушка

- Рассадой овощных культур

- Цветной капустой, кабачками

- Производство теплоэнергии и частичный ее отпуск на сторону

- Выращивание роз на срез

- Оказание услуг автосервиса

К перспективным  видам деятельности относится:

- Производство цитрусовых

- Производство грибов: вешенки

- Увеличение производства культур открытого грунта

Общая земельная  площадь предприятия составляет – 38га. Сельскохозяйственных угодий – 35га из них: пашня –17га, сенокосы – 18га. Прочие земли составляют 2га.