Современные теории конкуренции и развитие инновационной экономики

   Стадии  коэволюции

   Построение  предпринимательских экосистем  и управление ими в целях продолжительного роста требует понимания законов  их развития. Мур говорит, что существуют четыре предсказуемые и последовательно  сменяющие друг друга стадии, через  которые проходят в своем развитии все предпринимательские экосистемы. На каждой стадии возникают особенные, присущие только ей задачи и предсказуемые  проблемы. Разработка стратегии касается реагирования на эти проблемы и задачи в рамках развертывания и роста  экосистемы (коэволюция). Четыре выявленных Муром стадии коэволюции:

   Первая  стадия: основание  экосистемы

   Первая  стадия - это предпринимательская  стадия созидания. Вы работаете с  потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу, чтобы дать жизнь какому-то новому продукту или новой услуге и продемонстрировать, что этот продукт  и эта услуга не только жизнеспособна  но и существенно лучше тех, что  имеются в наличии. В идеале на первой стадии вы находите потребителей-спонсоров, готовых принять еще сырой  вариант вашего продукта или новой  услуги и сотрудничать с вами ради их постепенного совершенствования. Поскольку  ваши потенциальные основные конкуренты на этой стадии готовы похитить ваши идеи, вам следует найти такую рыночную нишу, которая не тормозит ваш рост, но достаточно удалена от зорких глаз конкурента.

   Пример: компания Wal-Mart, будучи на этой стадии в 1960-х гг., смогла использовать обе возможности. Во-первых, она разместила свои универмаги в сельских районах, подальше от потенциальных конкурентов вроде компании Kmart. Во-вторых, Wal-Mart построила большие универмаги и заполнила их товарами известных фирм по ценам на 15% ниже тех, по которым их предлагали в обычных сельских магазинчиках. Это позволило Wal-Mart быстро завоевать первенство на всех рынках, где она начала работу. Сельские потребители вскоре стали рассматривать универмаги Wal-Mart как магазины с наилучшей номенклатурой товаров, самыми низкими ценами по сравнению со всеми прочими имевшимися в окрестностях. О совершенстве говорить не приходилось, но компания Wal-Mart настолько превзошла своих конкурентов, что покупатели просто ухватились за нее, пока она училась работать лучше. В конце концов, куда еще им было идти?

   Вторая  стадия: расширение экосистемы

   На  этой стадии вы пытаетесь создать  критическую массу деятельности. Вы работаете с вашими поставщиками и другими партнерами с целью  вывода вашего продукта или вашей  услуги на более емкий рынок. Основной вызов, который бросают вам конкуренты и от которого вам необходимо защититься, - это угроза со стороны альтернативных продавцов. Вы стремитесь сделать ваш товар или услугу эталоном на рынке. Вы пытаетесь установить господство над главными рынками. Вы выстраиваете связи с наиболее важными потребителями, поставщиками и каналами распределения.

   Wal-Mart вышла на эту стадию к 1970-м  гг. Компания продолжала строить  универмаги в сельских районах,  обычно размещая их на расстоянии 10 миль от нескольких небольших  городков, с тем чтобы овладеть  бизнесом во всей округе. Это  были рынки, куда Wal-Mart могла быстро  проникнуть и на которых была  в состоянии установить прочное  господство. Как правило, эти рынки  слишком малы, и на них есть  место только для одной компании, продающей товары со скидкой.  Когда Wal-Mart появлялась на таком  рынке, находилось не много  конкурентов, готовых дерзнуть  последовать за ней. 

   Третья  стадия: установление господства в созданной  экосистеме

   К моменту достижения этой стадии конструкция  и структура деловой экосистемы несколько стабилизируются. Ее рост продолжается и даже ускоряется, но архитектура экосистемы, подразумеваемые  соглашения о том, как вести бизнес с разными сторонами, уже учреждены. Бизнес достиг зрелости, а потребители  стали изощреннее и требовательнее. На данной стадии компании испытывают исключительно сильное давление со стороны тех, кто требует сокращения издержек. Многие компании обращаются к перестройкам, уменьшению размеров и поиску субподрядчиков. Стрессы  и давления, возникающие на этой стадии, приводят к конкуренции за лидерство в рамках созданных  экосистем.

   Именно  на третьей стадии, говорит Мур, появляются явные победители и проигравшие. Победители - это те, кто будет  руководить экосистемой, созданной  ими или кем-то еще. Победители добиваются успеха в силу сочетания трех причин:

1. Инновации. Преуспевающие фирмы на этой стадии продолжают непрерывно совершенствоваться. Они развивают то, что Мур называет "инновационной траекторией". Продукт все время модернизируется. Компании-победительницы постоянно обеспечивают устаревание своих собственных продуктов, например так, как это делает Intel со своими микропроцессорами, переходя от процессоров 8086 к процессорам 80286, от них к 80386, затем к 80486, потом к Pentium, Pentium MMX и Pentium II. Каждая версия продукта лучше, мощнее предшествующей, дает конечным потребителям большую ценность.
2. Исключительная важность новшеств. На этой стадии победители не только продолжают внедрять новшества. Они гарантируют то, что инициативы очень важны для усовершенствования продуктов и услуг, ценимых как потребителями, так и партнерами экосистемы. Более скоростные микрочипы компании Intel принесли выгоды и пользователям компьютеров, и всей экосистеме персональных компьютеров, построенной Microsoft Windows/ Intel, поскольку они стимулировали спрос на новое оборудование и программное обеспечение.
3. Интеграция. Наконец, преуспевающие компании устанавливают тесные связи с другими входящими в экосистему фирмами. Продукция компании Intel, так сказать, встроена в компьютерное оборудование, производимое партнерами, так что иметь Intel "внутри себя" выгодно. Электронная система обмена данными, созданная компанией Wal-Магt интегрирует учет ее запасов с производственной деятельностью поставщиков, что выгодно и Wal-Mart, и ее поставщикам.

   Инновации, их исключительная важность и интеграция, утверждаемой Мур, упрочивают положение  лидеров и приносят высокие валовые  прибыли. Три указанных фактора  должны быть частью непрерывной кампании по обеспечению лидерства в рамках экосистемы.

   Мур приходит к выводу, что такие кампании составляют центральный элемент  бизнес-стратегии.

   Четвертая стадия: обновление или смерть

   Разумеется, ничто не длится вечно. В конечном счете возникает угроза существованию  любой экосистемы. Наступает "эпоха  оледенения". Температура окружающей среды меняется. Выживают лишь те, кто  способен к стремительной адаптации.

   Конечно, можно отсрочить столкновение с  конкурирующей экосистемой. Можно  и нужно усердно трудиться, воздвигая  высокие барьеры, которые будут  мешать созданию экосистем, альтернативных вашей, или попытаться повысить издержки переключения потребителей с в экосистемы на другую, чтобы это стало для  них дорогим удовольствием. Следует  делать все, что только возможно, чтобы  выиграть время, необходимое для  выработки и реализации свежих, обновляющих  вашу систему идей.

   5. Как изменить правила  игры в бизнес: Адам М. Бранденбургер  и Барри Дж.Нейлбафф

   Попытку объяснить часто встречающееся  в настоящее время явление  одновременного соперничества и  сотрудничества фирм предприняли  А.М. Бранденбургер и Б.Дж. Нейлбафф, выдвинувшие теорию “соконкуренции” на основе теории игр. [10]

   Адам  М. Бранденбургер, профессор Гарвардской  школы бизнеса, и Барри Дж.Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента, - исследователи, применяющие теорию игр (математического подхода к  процессу принятия решений) к стратегии  ведения бизнеса. Их главный труд, "Co-opetition", был опубликован в  мае 1996 г. Собрав урожай похвал как книга "для быстрого чтения" и "захватывающий  новый подход к стратегии", это  произведение быстро попало в список бестселлеров и дало миру двух новых  гуру.

   Бранденбургер и Нейлбафф утверждают, что бизнес - это игра, каковой его многие и считают. Но они в то же время  настаивают, что бизнес - игра со своей  спецификой. Это не знакомое всем спортивное соревнование вроде бейсбола и не карточная игра вроде покера - в спортивных и карточных играх для того, чтобы кто-то выиграл, кто-то должен проиграть. В бизнесе дела обстоят с точностью до наоборот. "В бизнесе, - говорят оба гуру, - ваш успех не предполагает непременной неудачи других; победителей может быть много". Вообщем, бизнес - это война и в то же время мир. Вам придется конкурировать, но если вы сообразительны, то станете и сотрудничать. Итак, когда и что вам следует делать? Как узнать, когда соперничать, а когда сотрудничать? Как говорили Бранденбургер и Нейлбафф, надо делать и то и другое одновременно. [2]

   Бизнес, считают эксперты, не сводится просто к конкуренции или сотрудничеству. Бизнес - это соконкуренция. Здесь  в дело вступает теория игр. "Теория игр, - говорят данные исследователи, - позволяет выйти за пределы слишком  простых идей конкуренции и сотрудничества и достичь понимания соконкуренции". Самое важное здесь то, что теория игр не только покажет, как играть в игру под названием бизнес, но и изменит ее согласно вашему желанию. Бранденбургер и Нейлбафф утверждают, что именно в этом заключено преимущество теории игр. Изменение игры в бизнес начинается с изменения ее составных частей. В любой игре есть пять основных элементов.

1. Игроки (Players) - участники игры.
2. Добавленные стоимости (Added values) - ценности, внесенные в игру ее участниками.
3. Правила (Rules) - нормы, управляющие ходом игры.
4. Тактика (Tactics) - ходы, которые делают игроки для приобретения преимуществ.
5. Масштабы (Scope) - границы, пределы игры.

   "Чтобы  изменить игру, - объясняют наши  эксперты, - необходимо изменить  один или большее число элементов.  Это означает, что каждый из  них - игроки, добавленные стоимости,  правила, тактика и масштабы - дает вам способ трансформировать  существующую игру в совершенно  новую. Измените одну из частей - и вы измените игру в целом".

   Изменение игры посредством  изменения состава  игроков

   Первый  способ, с помощью которого можно  изменить игру, - это, по словам Бранденбургера и Нейлбаффа, замена игроков. Для  того чтобы определить игроков, начните  с собственной компании. Предположим, ваша компания - это Delta Airlines. Среди других игроков - ваши поставщики. В частности, компания Boeing поставляет вашей компании все самолеты Boeing-767, а компания The Peanut Factory снабжает вас продуктовыми наборами для питания пассажиров во время полета. Ваши клиенты, это  пассажиры бизнес-класса, оплачивающие свои билеты по полной стоимости, и  отпускники-путешественники, которыми вы обычно заполняете места в самолетах, - тоже игроки. У вас есть конкуренты вроде American Airlines и предоставляющей  дешевые авиаперевозки Valu-Jet, ныне носящей  название AirTran. Наконец, у вас есть сателлиты, т.е. компании, чьи продукты и услуги дополняют ваши собственные. Наши гуру объясняют, что компании можно считать сателлитами в том случае, "когда потребители ценят вас больше, если вы предоставляете им не только свой продукт, но и продукт другого игрока". Таких партнеров компании Delta SkyMiles(r), как Hertz и MCI, можно считать сателлитами.

   Теперь, говорят эксперты, подумайте об отношениях, складывающихся между этими участниками  великой бизнес-игры. У вас есть друзья и враги. Иногда друг может  превратиться во врага или враг стать  другом - в зависимости от того, что  происходит в конкретный момент игры. Например, потребители и поставщики являются вашими друзьями, когда речь идет о создании ценности. В конце  концов, вам надо сотрудничать, чтобы  реализовать продукт или услугу. Но эти друзья становятся врагами, когда  дело доходит до дележа пирога. Ваши потребители хотят сбить цены, а поставщики - получить как можно  большую долю ваших прибылей.

   Это сочетание сотрудничества и конкуренции  становится совершенно ясным при  рассмотрении отношений, связывающих  поставщика, компанию и потребителей. Однако многие упускают из виду существование  смешанных отношений того же рода между конкурентами и сателлитами. Так, American Airlines по отношению к Delta выступает  как конкурент (враг) в тех ситуациях, когда речь идет о конкуренции  за пассажиров. Но что происходит, когда  обе эти авиакомпании выходят  на рынок для закупки новых  самолетов? Внезапно они перестают  быть конкурентами и становятся союзниками при заключении сделок с компанией Boeing, поскольку последней гораздо  дешевле конструировать и строить  новую модель самолета, которая удовлетворит потребности обеих авиакомпаний, чем создавать для каждой из них  отдельную модель.

   Обратившись к соконкуренции, можно понять, что  все участвующие в игре важны  и что всякий раз, когда в игру входит какой-то новый игрок (или  из нее кто-то выходит), изменяются отношения  и, следовательно, меняется сама игра. Можно воспользоваться этой информацией  для получения преимуществ. Возьмите ситуацию, в которой вы пытаетесь  принять решение о том, стоит  ли вообще вступать в игру.

   Необходимо  помнить следующее: когда в игре происходит смена состава, меняется сама игра. Если вы измените игру своим  вступлением в нее, тщательно  продумайте, какое воздействие вы окажете. Возможно, вы найдете больше вариантов поведения, чем тот, который  первым пришел в голову.

   В числе других способов изменения  игры посредством изменения состава  игроков - включение большего числа  потребителей. Вместо борьбы с конкурентами за существующих потребителей и, возможно, вынужденного радикального снижения цен  стоит сосредоточиться на расширении масштабов бизнеса. Заполучив большее  число потребителей, вы совершите  больше продаж и повысите прибыль, станете  менее зависимым от любого конкретного  клиента. Быть может, вы даже сами захотите ввести в игру новых потребителей, которых, как вам известно заранее, вы отдадите конкурентам. Вы действительно  можете получить выгоду от того, что  у вашего конкурента появится больше потребителей.