Современные теории конкуренции и развитие инновационной экономики

   Портер  утверждал, что, хотя наилучшая стратегия  любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и  оправданные позиции, которые может  занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью  конкурентными силами, обеспечить своим  акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов  в долгосрочной перспективе.

   Наконец, Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставками и  поддержкой своего продукта. Короче, о  каждом бизнесе можно думать как  о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребите  лей, и только посредством тщательного  анализа этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники  устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Рассмотрим каждую из ключевых концепций Портера подробнее. [10]

   Ключевая  концепция 1: основные конкурентные силы

   Первая  ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность  конкуренции в любой отрасли. Вот эти пять конкурентных сил:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

   Ключевая  концепция 2: типовые  стратегии конкурентной борьбы

   "Стратегия  конкурентной борьбы, - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные  действия, направленные на достижение  прочных позиций в отрасли,  на успешное преодоление пяти  конкурентных сил и тем самым  на получение более высоких  доходов от инвестиций.» [14] Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

1. Минимизация издержек.
2. Дифференциация.(Т.е. отличие данного продукта от остальных в отрасли).
3. Концентрация. (Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка).[10]

   Опасность застрять на середине пути

   Итак, любая компания может выбрать  одну из трех стратегий: достижение лидерства  в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта - минимизацию  издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии - три в  высшей степени жизнеспособных подхода  противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей  компаний, что лучше применять  только один из этих подходов. Неспособность  следовать лишь одному из них оставит  управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" [16] и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету - выбрать одну из трех стратегий. Но как? Для этого надо ознакомиться с третьей и последней ключевой концепцией Портера - концепцией цепочки создания ценностей.

   Ключевая  концепция 3: цепочка  создания ценностей

   "Преимущества  в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в  целом"[15], - пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

   Он  идентифицирует пять первичных и  четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.
2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.
4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, - реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.
5. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

   Четыре  вторичных (или поддерживающих) действия таковы.

1. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.
2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.
3. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.
4. Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

   Конечно, говорит Портер, указанные виды деятельности - всего лишь звенья стандартной  цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию  можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг  и продажи, составляющие вид первичной  деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А  эти отдельно взятые действия можно  разделить на еще более частные  действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, "дисагрегации") состоит в том, чтобы оказать  помощь компаниям в выборе одной  из трех типовых стратегий. Для этого  нужно выделить те зоны потенциальных  преимуществ в конкуренции, которые  может обрести компания, противодействуя  пяти конкурентным силам, уникальным для  каждой отрасли и конкретной компании. Так, "...в зависимости от отрасли  каждая из категорий может оказаться  жизненно необходимой для обретения  преимуществ в конкуренции. Для  дистрибьютора представляет исключительную важное материально-техническое обеспечение  производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеют маркетинг  и сбыт, т.е. эффективная работа служащих определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления... В шоколадной промышленности закупка  бобов какао, а на электростанциях... закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии... В  сталелитейной промышленности производственные технологии - единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе". [16]

   Можно говорить, что все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия.

   Конец господству Портера

   Цель  предложенного Портером подробного анализа заключалась в том, чтобы  устранить элементы гадания в  отношении будущего и упорядочить  мир бизнеса. Постулаты, лежащие  в основе этой сложной теории, просты. Если каждая компания будет заниматься планированием и неуклонно следовать  схемам Портера, то конкуренция стабилизируется  и уступит место состоянию, при  котором любая фирма, стремящаяся  стать лидером в минимизации  издержек, проводящая стратегию дифференциации либо сосредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренция утратит динамику и замрет. Разумеется, сие пророчество не сбылось, а рекомендации оказались неэффективными.

   Главная причина, по которой идеи Портера  не сработали, заключается в том, что некоторые компании попросту отказались играть по его увитым плющом и лаврами правилам. На протяжении 1980-х гг., пока Портер рафинировал  свои идеи, многие японские и некоторые  американские компании-выскочки вроде Wal Mart сделали то, что Портер считал определенно невозможным, - одновременно минимизировали издержки и осуществили  дифференциацию. По терминологии Портера, они застряли где-то посередине, но при этом не только выжили, но и преуспели, расцвели. Американским корпорациям стало ясно, что теория Портера более не соответствует реальности.

   К середине 1990-х гг. уменьшение размеров и перестройка фирм также стали  выходить из моды. Снова начались дискуссии  о росте. Но как может расти  компания? На этот вопрос взялись отвечать Гари П.Хамел и К.К.Прахалад. [22]

2. Хамел и Прахалад конкурируют за будущее.

   Одна  из первых современных концепций  о лидировании компании на перспективных  рынках сформулирована Г. Хамелом и  К.К. Прахаладом. В их работах раскрыты теоретические и практические особенности  конкурентного поведения компаний, стремящихся не только сохранить  свои лидирующие позиции, но и прилагающих  усилия для проникновения на рынки  будущего. Одним из основных способов достижения этого является формирование в компаниях «ключевых компетенций», дающих им безусловное конкурентное преимущество, а также интеллектуальное лидерство. Большое значение в достижении лидирующих позиций на глобальном рынке, по их мнению, имеет внедрение компаний на внутренние рынки других стран.[10]

   Гари  Хамел - профессор стратегического  и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса. К. К. Прахалад - профессор  делового администрирования, корпоративной  стратегии и международного бизнеса  в Школе бизнеса Мичиганского университета.

   Хамел и Прахалад начинают свою книгу с  вопросов, уже поставленных другими. Почему традиционная теория стратегии  не соответствует реальности? Почему в 1980-х гг. столь многие крупные  американские корпорации, понимавшие толк в стратегии, были побиты небогатыми компаниями-выскочками, в основном японскими? "Какая теория может  объяснить, каким образом компании Canon удалось отхватить столь большой  кусок от доли рынка, находившейся под  контролем компании Xerox? Как смогла Honda превзойти автомобилестроителей Детройта? И что сказать о схватке  между Sony и RCA?" Дело не в том, что  у компаний, успешно бросивших  вызов лидерам, были те или иные незначительные преимущества в эффективности производства или издержках на рабочую силу. Нет, утверждали Хамел и Прахалад, здесь кроется нечто большее.

   Подлинное различие, по их словам, состояло в том, что "бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении  некоторых действий".

   Менеджеры этих претендующих на лидерство компаний видели дальше, чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения  создавали еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а  затем претворяли их в жизнь. Эти  новые управляющие занимались не только созиданием образцов лидирующих компаний и анализом конкуренции, чтобы  быть не хуже, а даже чуть лучше самых  выдающихся, - они создавали новое  рыночное пространство, в котором  могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими. Вот  очевидные уроки стратегии, которым, по мнению наших гуру, надо учиться  у компаний-выскочек. [24]

   Битва за интеллектуальное лидерство

   Борьба  за будущее начинается с битвы  не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство, говорят Хамел и Прахалад. Хитрость, объясняют они, состоит  в том, чтобы предвидеть будущее  и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

• Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?
• Какие новые компетенции или возможности, т.е. комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?
• Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?