Современные теории конкуренции и развитие инновационной экономики

   Формула как ключ к успеху:  
По мнению Треиси и Вирсемы, "умелое, искусное сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление - вот что дает лидерство в производственном совершенстве. Секрет успеха в этой ценностной дисциплине обобщен в одном слове: формула".

   Вторая  ценностная дисциплина: лидерство по продукту

   Описание:  
"Компания, стремящаяся стать лидером по какому-либо продукту, выносит свои товары и (или) услуги в царство неведомого, неиспытанного или крайне желаемого. Компании, практикующие эту ценностную дисциплину, сосредоточивав свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих компаний-лидеров, такой: наш продукт - лучший.

   Примеры компаний, достигших  производственного  совершенства:  
ЗМ, Microsoft, Disney, Motorola, Harley-Davidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson & Johnson, Revlon, Mercedes-Benz, Swatch.

   Главные характеристики этих компаний:

• Акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.
• Децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решена конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на мега функциональные команды или кластеры.
• Исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей Эти компании очень компетентны в запуске новых продуктов с максимальны шумом по их поводу. Например, Disney виртуозно разжигает воображение зрителей перед выпуском нового фильма.
• Поэтапная организация работы с четко определенной целью каждой стадии: жесткими сроками.
• Организация производственных процессов с целью обеспечения их быстроты. Постоянное стремление к сокращению временных циклов производств.
• Быстрота принятия решений.
• Эксперименты в области оплаты труда и использование идей малоизвестна разработчиков.
• Генерирование множества концепций новых продуктов с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скорее всего, будут иметь настоящий успех.

   Ключ  к успеху - напряженность:  
Треиси и Вирсема объясняют напряженность таким образом: "Пока левая рука компании-лидера по продукту продлевает его жизнь посредством модернизации, поддержки и продвижения на рынке и других приемов добавления ценности, ее правая рука разрабатывает продукт нового поколения. Конечно в таких компаниях создается напряженность. Но это та напряженность, которая заставляет компании вибрировать как струны. Она понуждает людей действовать, управляя динамическим балансом между защитой существующих и введением новых продуктов, между неограниченным творчеством и финансовой практичностью, между получением добротного продукта и его успехом на рынке между ставкой на несколько великих идей и культивированием более широкого спектра возможностей. Это именно та напряженность, которая отличает компании, лидирующие в производстве конкретных продуктов".

   Третья  ценностная дисциплина: близость к потребителю

   Описание:  
"Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: "Мы заботимся о вас и о ваших потребностях" или "Мы даем вам наилучшее общее решение". Неудивительно, что величайший актив таких компаний - приверженность потребителей").

   Примеры компаний, достигших  производственного  совершенства:  
Airborne Express, IBM, Baxter International, Johnson Controls, Four Seasons Hotel, Nordstrom, Home Depot.

   Главные характеристики этих компаний:

• Развитие долгосрочных отношений с потребителями. Первые операции, которые компания, близкая к потребителям, проводит с новыми клиентами, могут даже не приносить прибыли. Эти сделки рассматривают, скорее, как инвестиции в долговременные отношения, которые принесут прибыль со временем.
• Глубокое понимание и видение основной деятельности клиентов. Создание и поддержание информационных систем, содержащих подробные сведения о клиентах.
• Последовательное предоставление клиентам большего, чем они ожидают.
• Адаптация продуктов и услуг к требованиям клиентов. Например, Airborne Express предлагает быструю перевозку, специальный сервис и обслуживание в течение суток с момента оформления заказа.
• Как правило, отказ от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого компании, близкие к потребителям, обеспечивают их солидными, испытанными продуктами, которые адаптированы к конкретным потребностям клиента.
• Работа с клиентами для решения их проблем и последующее управление реализацией найденных решений. Так, Johnson Controls обеспечивает клиентов, занимающихся эксплуатацией зданий, услугами энергетиков, которые вносят изменения в их конструкции. Компания, близкая к потребителям, может не иметь всех нужных клиенту специалистов, но знает, где их найти и как координировать реализацию заказа.
• Принятие решений в значительной части делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами. Девиз этих компаний: "Делай все, чтобы клиент остался доволен".

   Ключ  к успеху - решение:  
Треиси и Вирсема отмечают, что "в общем и целом тот яркий свет, который излучают компании, близкие к потребителям, привлекающий к ним самых преданных клиентов, порожден виртуозным сочетанием стратегий, исключительной квалификации работников, обладающих уникальными умениями, применения новейших и наилучших методов реализации жизненно важных для потребителя действий и широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг. Этот свет сообщает потребителям об одном - о решении. В компании, близкой к потребителям, ключевым фактором успешной деятельности является решение").

   Выбор ценностной дисциплины

   Повторяя  предупреждение Майкла Портера относительно выбора стратегии (одной из трех - стратегии  снижения издержек, дифференциации и  концентрации), Трейси и Вирсема  предрекают тем компаниям, которые  не выберут определенную ценностную дисциплину, самые ужасные последствия. "Выбор дисциплины - это выбор  победителей, - пишут они. - Отказ  от выбора означает неразбериху и  гибель. Отказ от выбора приводит к  реализации гибридных моделей деятельности, которые представляют собой ни то ни се, что в конце концов вызывает сумятицу, напряжение и потерю энергии. Это управление судном без руля, отсутствие ясных способов разрешения конфликтов или определения приоритетов. Отказ от выбора дисциплины означает, что компания ставит себя в такое  положение, при котором ее превзойдет другой игрок, определенно приверженный той или иной ценности и сосредоточивший  свои усилия на ее достижении. Отказаться от выбора - значит, отдать себя на произвол судьбы". Выбор ценностной дисциплины критически важен еще и потому, что вы не только определяете "путь к величию", но сознательно прекращаете  тратить силы на движение по иным возможным  маршрутам. Таким образом, вам следует  проявить осторожность в выборе, и  это требует от высшего руководства  трех раундов тщательных размышлений: понимание статус-кво, реалистичные варианты действий, разработка подробных проектов и принятие трудных решений.

   Трейси  и Вирсема терпят крушение

   И все же вопросы оставались. Были ли открытые Трейси и Вирсемой дисциплины подлинным прорывом в стратегическом мышлении или просто дешевой приманкой? Надо было задаться вопросом, насколько  ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы  отличаются от давно уже дискредитированных типовых стратегий Портера и, если это действительно не одно и  то же, станут ли эти дисциплины благодаря  тончайшим отличиям от стратегий  более защищенными от имитации или  устаревания, износа?

   Так или иначе, Трейси и Вирсема продолжали рассматривать конкуренцию по старинке, традиционно - как столкновения "лоб  в лоб" по принципу "мой выигрыш - твой проигрыш" (игра с нулевой  суммой результатов). К середине 1990-х  гг. появились новые гуру от стратегии, которые стали сомневаться в  правильности этого освященного  временем подхода к конкуренции. А что, если конкуренция вовсе  не такая уж хорошая идея? Быть может, от сотрудничества есть шанс выиграть больше. Рассмотрим, например, мудрые суждения Джеймса Ф.Мура.

3. Конец конкуренции: экосистема Джеймса Ф.Мура

   Более широкий подход к оценке  действий компаний, в которых одинаково важны как конкуренция, так и сотрудничество, характерен для теории предпринимательских экосистем Дж.Ф. Мура.[10]

   Этот  экономист - самый невероятный эксперт  по проблемам управления. Начнем с  того, что он защитил докторскую диссертацию по когнитивной психологии, увлекался искусством и фотографией, а все эти предметы довольно далеки от того, за что дают степень магистр  делового администрирования в Гарвардском  университете. Тем не менее Мур  написал обязательную статью в "Harvard Business Review", а его книга "The Death of Competition" удостоилась внимания и  похвал, которых оказалось достаточно для того, чтобы его имя было включено в составленный "Business Week" краткий список "оригинальнейших  новых стратегов" за 1996 г.

   Мур рассуждает примерно следующим образом. В современной экономике побеждает  новаторство. Фактически все предприятия, пишет о могут добиться существенных финансовых результатов, если создают  новые продукты, услуги и процессы более энергично и эффективно, чем другие предприятия, действующие  в той же отрасли. Но, добавляет  он, есть одна уловка, которая гарантирует  наступление этого события!

   "Для  осуществления любой... инновации  необходимы партнеры-потребители  и партнеры-поставщики. И чем радикальнее  (и зачастую ценнее) инновация,  тем больше, глубже и шире должны  быть задействованы другие игроки, особенно потребители. Награда  за умение управлять - это весьма  широкое сообщество или сеть  организаций, в которых все  игроки имеют общее видение  того, как осуществлять инновацию.  Большим препятствием распространению  реализованной инновации является  не недостаток хороших идей, технологий  или капитала, а неспособность  управлять сотрудничеством в  широких масштабах, неумение дирижировать  разнообразными группами игроков, которые должны стать неотъемлемыми элементами далеко идущего процесса".

   Сегодня кооперация так же (если не более) важна, как и традиционная борьба "лоб  в лоб", по принципу "победитель получает все". В самом деле, говорит  Мур, такая стародавняя свирепость мертва: если вы не признаете этого  факта, значит, вы и ваша компания в  беде. Идти в одиночку дальше уже  нельзя. Старый тип конкуренции "мой  продукт против вашего" не учитывает  контекст или среду, в которой  ведут дела предприниматели в  наши дни и в которой они  действовали в прошлом. Этот контекст имеет критически важное значение, поскольку "даже превосходные предприятия  могут быть разрушены внешними, окружающими  их условиями... Хороший ресторан, расположенный  в приходящем в упадок районе, вероятно, погибнет. Отличный поставщик, работающий на разваливающуюся сеть розничной  торговли... должен подыскивать новых  партнеров". Вместо того чтобы думать о себе как об управляющем, о своей  компании как о компании, а о  деловой среде, в которой вы работаете, как о рынке или отрасли, примите  новые понятийные категории, предлагает Мур. Начните думать о себе как  о садовнике или леснике, а  об окружающей деловой среде как  об экосистеме. В биологии, объясняет  Мур, экосистемой считают "сообщество организмов, взаимодействующих друг с другом, в сочетании со средой, в которой эти организмы живут  и с которой они также взаимодействуют; примерами экосистем являются озеро, лес, луг, тундра". В бизнесе экосистемой  является "...хозяйственное сообщество, опирающееся на фундамент, который  составляют взаимодействующие организации  и индивиды, организмы мира предпринимательства... Экосистема любого предприятия включает потребителей, рыночных посредников (в  том числе агентов и каналы движения товаров, а также тех, кто  продает сопутствующие продукты и услуги), поставщиков и, конечно, саму фирму. Обо всех этих элементах  можно думать как о первичных  видах, обитающих в данной экосистеме.

   Но  экосистема любого предприятия включает также собственников и других заинтересованных лиц и, кроме того, могущественные структуры, с которыми приходится считаться в той или  иной ситуации, - правительственные  ведомства и регулирующие учреждения, ассоциации и организации, обеспечивающие соблюдение стандартов и представляющие потребителей и поставщиков. В той  или иной мере в экосистемы входят прямые и потенциальные конкуренты, а также любые другие важные члены  общества".

   Для того чтобы преуспеть, утверждает Мур, необходимо развивать "экологическое  сознание". Нужно признать, что  ваша компания существует в данной экосистеме предпринимательства и  что вам следует играть роль главного садовника, формирующего и реформирующего эту экосистему посредством проводимой вами стратегии. Вместо того чтобы концентрировать  усилия на узкопонимаемой конкуренции, следует сосредоточить их на создании целостных новых экосистем, чтобы  донести до потребителей смелые инновации. Не пытаясь победить в игре, вы изменяете  ее правила и получаете совершенно новый результат. Это, говорит Мур, именно то, что совершили Intel, Hewlett-Packard и в особенности Wal-Mart, и именно поэтому они добились столь значительных успехов. "В новом мире преимущества в конкуренции возникают из знания того, когда и как строить экосистемы, из способности управлять экосистемами, обеспечивая их продолжительный рост и постоянное совершенствование".