Современные теории конкуренции и развитие инновационной экономики

   Как полагают Хамел и Прахалад, хорошим  примером компании, обладающей даром  предвидения, является Motorola: "Motorola мечтает  о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся  на ладони устройства позволят людям  поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором  новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса".

   И эта компания так использует свой дар предвидения для получения  ответов на указанные выше критически важные вопросы: "Motorola знает, что  ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения  существенной доли растущего числа  потребителей ей нужно значительно  повысить известность своей торговой марки во всем мире".

   Могут ли другие компании развить такой  дар предвидения, как это сделала Motorola? Здесь, отмечают наши гуру, есть два  существенно важных момента. Во-первых, менеджеры должны знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их. Во-вторых, они  должны сосредоточить внимание на базовых  функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.

   Сосредоточенность на ключевых компетенциях

   Вместо  того чтобы думать о компании как  о совокупности предприятий, утверждают Хамел и Прахалад, управляющие  должны начать воспринимать ее как  сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих  компании предоставлять блага потребителям. Они замечают, что "компаниям часто  мешает вообразить будущее и открыть  новое пространство для конкуренции  вовсе не туман на горизонте, а  склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков". Это, по мнению Хамела и Прахалада, лежит  в основе существенных различий в  восприятии разными людьми своих  компаний.

   Базовая функциональность

   Во-вторых, для того чтобы видеть будущее, Хамел  и Прахалад предлагают управляющим  не думать о существующих продуктах  и услугах, а непременно начать размышлять о функциональности этих продуктов  и услуг. Вместо того чтобы ставить  вопрос "Что такое наш продукт  или наша услуга?", менеджерам следует  спрашивать "Какие ценности или  выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?" Поставив этот вопрос, управляющие обнаружат много  новых возможностей для своих  предприятий. Например, если производители  классных досок спросят себя: "В  чем заключается функциональность классной доски?", то, возможно, ответят  так: "В передаче информации небольшой  группе людей в режиме реального  времени". Такой ответ, быть может, подтолкнет их к пониманию того, что классные доски не заложишь в  копировальную машину, а эта мысль, в свою очередь, может побудить их к пересмотру существующей концепции  классной доски и созданию электронной  классной доски с встроенными  в нее сканером и копировальным  устройством.

   Мысля в категориях функциональности своих  продуктов, а не в категориях самих  продуктов, производители классных досок могли бы создать электронные  белые доски, вместо того чтобы позволить  японской компании Oki первой разработать  эту идею и радикально трансформировать отрасль.

   Посоветуйтесь с революционерами

   Такое создающее прорывы мышление - занятие  не из легких, говорят Хамел и  Прахалад. Поскольку у большинства  менеджеров развилась своеобразная близорукость в отношении руководимых  ими компаний, производимых ими продуктов, услуг и рынков сбыта, исцеление  или профилактика этой близорукости потребует:

• поистине детской наивности в отношении того, что возможно и что нужно;
• глубокой и безграничной любознательности;
• готовности размышлять о проблемах, в которых эти люди не являются специалистами;
• эклектизма;
• духа противоречия;
• готовности следовать за потребителями;
• наличия подлинного сочувствия человеческим потребностям.

   Эта задача - не из тех, решить которые способны большинство скованных традициями старших управляющих. В действительности, утверждает Хамел, высшие руководители имеют "самый однообразный опыт, максимальные инвестиции в прошлое и величайшее почтение к отраслевым догмам". Руководители высшего уровня, вероятно, наименее одарены способностью изобретать новые идеи. Если вы действительно стремитесь творчески мыслить о предметах вроде ключевых возможностей и функциональности продуктов или услуг, говорит Хамел, вам надо установить контакт с людьми, которых обычно не привлекают к разработке стратегии.

   В частности, нужно наладить контакт  с тремя группами. Во-первых, вам  необходим вклад молодых людей, поскольку они делают ставку на будущее. Надо побудить представляющих "поколение X" работников обменяться мыслями  с седовласыми членами исполнительного  комитета. Во-вторых, Хамел предлагает использовать людей, находящихся на периферии организации, поскольку "способность  к стратегическим новшествам возрастает с каждой милей пропорционально  удаленности от штаб-квартиры". Именно на периферии скорее всего можно  найти людей, наиболее открытых идеям  и процессам, которые не соответствуют  ортодоксальным принципам компании. Эти люди обладают наибольшим творческим потенциалом, поскольку распоряжаются  минимальными ресурсами. Наконец, Хамел  советует вовлечь в процесс как  можно больше новых работников организации. Эти люди важны, потому что они "пока не прониклись господствующими в  отрасли догмами".

   Развивая  стратегическую архитектуру

   Результатом всех этих контактов с революционерами  является согласие или, по меньшей мере, близкое подобие согласия в вопросах о необходимых вашей компании ключевых компетенциях, функциональности предлагаемых вами продуктов и услуг, и о том, как вы намереваетесь  доставлять потребителям новые ценности. Разумеется, у вас появится желание  разместить всю эту информацию в  каком-то одном месте или одном  документе. Поскольку стратегическое планирование вышло из моды, называть такой документ стратегическим планом нельзя. Они предлагают назвать его стратегической архитектурой. [23]

   "Стратегическая  архитектура - это, в сущности, генеральный план развертывания  новых функциональностей, обретения  новых компетенции или перемещения  имеющихся и новая конфигурация  системы взаимодействия с потребителями", - пишут Хамел и Прахалад. Это  аналог архитектурного плана,  который достаточно подробен, чтобы  показать несущие конструкции,  но не настолько, чтобы на  нем можно было разглядеть  розетки электросети. Впрочем,  стратегическая архитектура - или,  если угодно, план - детализирована  до такой степени, что может  дать некоторые указания относительно того, что вашей компании следует немедленно делать, чтобы приготовиться к будущему.

   Хамел и Прахалад ошибаются

   Все эти рекомендации - предвидение, функциональность, интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции, стратегическая архитектура - звучат замечательно или, по меньшей  мере, свежо. Нои они столкнулись с критиками и циниками.

   Например  Джон Миклтуайт, редактор раздела "Бизнес" журнала "Economist", и Адриан Вулдридж, выступающий на страницах того же журнала по вопросам управления, восхваляя  Хамела и Прахалада за книгу, которая, "вероятно, настолько близка к  обязательному чтению, как и любая  изданная в 1990-х гг. книга по менеджменту", тем не менее нашли в идеях  наших почтенных гуру много такого, что вызывало вопросы. Так, в своей  опубликованной в 1996 г. книге "Witch Doctors" ("Исцелители ведьм") Миклтуайт  и Вулдридж провозгласили, что быть первым в достижении будущего - это, возможно, совсем не то, о чем подняли  такой шум Хамел и Прахалад: "Компании-визионеры могут заслужить  аплодисменты теоретиков управления, но вслед за ними приходят компании-работяги, которые и получают настоящие  деньги. Почему бы не позволить лидерам  сделать все капиталовложения и  принять на себя все риски, а потом  попросту скопировать или купить их продукты, как это сделал Билл Гейтс?". То, что вы стали первым, вовсе не означает, что вы победили. Так, одноразовые пеленки изобрела компания Chux, которая потом обанкротилась, в то время как Procter & Gamble весьма недурно преуспела, начав производство памперсов. А видеомагнитофоны изобрели не японцы, которым достались все  прибыли от производства этого продукта; на самом деле изобретатель видеомагнитофонов - американская компания Аmрех.

   Так как же относиться к идее видения  и стратегической архитектуры? Что  же, говорят Миклтуайт и Вулдридж, возможно, вы обладаете хорошим даром  визионерства, но необходимо иметь  также деловую сообразительность, хватку, удачу или еще что-то для  того, чтобы претворить ваши видения  в жизнь. В конце концов, разве  образ "дружественного пользователю компьютера" не осенил компанию Apple - но только для того, чтобы она  смогла увидеть, как это видение  вместе с рынком сбыта украла компания Microsoft? А что произошло с явившимся  Роджеру Смиту видением General Motors как "автомобильной компании XXI в."? Стратегическая архитектура", которую  Смит разработал для компании, привела  к тому, что контролируемая ею доля рынка сократилась с 46 до 35%.

   Предложенная  Хамелом и Прахаладом концепция  ключевых возможностей тоже звучала  прекрасно. Но, как заметил Джей Сталлер  в опубликованной в 1992 г. статье "Across the Board" ("Через стол"), сказать, что вам надо сосредоточиться  на ключевых возможностях, похоже на попытку  поучать компанию Coca-Cola, что ей и  впредь надобно продолжать продавать "Колу", а не заниматься уходом за газонами или иным бизнесом, в  котором она совершенно не разбирается. Что с того, что вы поняли, какие компетенции являются основными для вашего бизнеса? Достаточно ли этого для достижения успеха? По крайней мере, этот вопрос, который заинтересовал Майкла Трейси и Фреда Вирсему, двух потенциальных гуру из консалтинговой фирмы CSC Index. Ключевая Компетенция - всего лишь часть вопроса, заявили Трейси и Вирсема. Конечно, Honda могла использовать свои возможности в производстве двигателей малого объема как рычаг, с помощью которого компания прошла в несколько новых для нее отраслей. Но, отмечают Трейси и Вирсема, компания Briggs & Stratton обладала теми же ключевыми компетенциями, но вовсе не преуспела. А какова участь компании ЗМ? Ее ключевая компетенция в технологии нетканых материалов оказалась недостаточной, чтобы обеспечить ЗМ лидерство в производстве клейких лент и мыльниц. Наконец, пишут Трейси и Вирсема, "предполагать, что успех компании Wal-Mart обусловлен только ее возможностями по части материально-технического обеспечения, а успех Intel - исключительно ее компетенцией в конструировании микропроцессоров, - значит выжимать из данной концепции то, чего в ней нет". Успех в бизнесе имеет более сложную, многофакторную природу, чем полагают Хамел и Прахалад. Конечно, ключевые концепции - часть модели успеха, но всего лишь часть. Сами по себе они недостаточны для успеха. Компании, желающие достичь первенства в гонке за лидерство на рынках, должны найти более тяжелые и надежные якоря, чтобы удержаться в достигнутой точке, чем те, что рекомендуют Хамел и Прахалад. Такую надежность, разумеется, обеспечивают якоря, предлагаемые Трейси и Вирсемой. Всего лишь через год после того, как Хамел и Прахалад опубликовали свой солидный труд, Трейси и Вирсема произвели на свет менее внушительный с виду трактат об искусстве доминирования на рынках и создании неприступных, непреодолимых преимуществ в конкуренции.

   Дисциплины  Трейси и Вирсемы

   Первый  тираж книги Трейси и Вирсемы "The Discipline of Market Leaders" вышел в  январе 1995 г. в количестве 120 тыс. экземпляров. К февралю книга заняла одиннадцатую позицию в списке бестселлеров газеты "U.S. Today", и уже готовился  ее второй тираж. Для книги по бизнесу, написанной авторами-дебютантами, это  был исключительно сильный старт. Разумеется, у Трейси и Вирсемы  имелись кое-какие преимущества. Их опубликованная в 1993 г. в "Harvard Business Review статья "Customer Intimacy and Other Value Disciplines" ("Близость к потребителю и  другие ценностные дисциплины") была хорошо встречена читателями.

   Ценностные  дисциплины

   Заповедь  Трейси и Вирсемы была краткой, как  и их небольшая книга объемом 208 страниц. Они представили три  ценностные дисциплины, или способа  доставки потребителю той или  иной ценности, - производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать  одну и только одну из этих дисциплин  и добиться в ней совершенства. Ниже дано краткое описание трех ценностных дисциплин, приведены примеры компаний, практикующих каждую из них, отличительные характеристики этих компаний и указаны ключи к их успеху.

   Первая  ценностная дисциплина: производственное совершенство

   Описание:  
"Компании, обладающие совершенным производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание").

   Примеры компаний, достигших производственного совершенства:  
AT&T Universal Card, Hertz, Charles Schwab, McDonald's, Dell Computer, Saturn Corporation, FedEx, Southwest Airlines, General Electric, Wal-Mart.

   Главные характеристики этих компаний:

• Акцент на эффективности и скоординированности производственных процессов. Предоставляют дешевые, добротные, несложные продукты и (или) услуги.
• Оптимизация или рационализация производственных процессов. Используют стандартные и эффективные производственные процедуры. Стандартизованы даже материальные активы - все складские помещения компании Wal-Mart выглядят одинаково, а все самолеты компании Southwest Airlines однотипны.
• Управление построено по образцу командования в морской пехоте США. Каждый работник точно знает как инструкции, так и свои обязанности. От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям. Свободолюбие и оригинальность не приветствуются. Высоко вознаграждается работа в командах.
• Развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками. Напри мер, Wal-Mart осуществляла процесс постоянного пополнения запасов таким образом, что поставщики могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах этой компании. Такая система снижает издержки и для Wal-Mart, и для ее поставщиков.
• Развитие и поддержание интегрированных, надежных и быстродействующих информационных систем и других технологий, позволяющих повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление. На пример, в компаниях Hertz, FedEx и UPS все работники используют весьма совершенные переносные компьютеры, дающие возможность вводить и получать важную информацию.
• Нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности.
• Предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителями и по их первому требованию. Эти компании избегают разнообразия, потому что оно вредит эффективности. Southwest Airlines, например, не обеспечивает пассажиров питанием, не проводит предварительных регистрации на рейсы и не занимается погрузкой и разгрузкой багажа. Ради дешевизны и надежности основной услуги, т.е. авиаперевозок, пассажиры адаптируют свое поведение к установленным компанией эффективным стандартам.
• Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и (или) года. Пики и спады спроса на продукт или услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.