Разработка проекта маркетингового обеспечения на ОАО Электросигнал при выводе продукции на рынок

 

Под влиянием изменения указанных  выше абсолютных показателей произошло  изменение и относительных, а  именно: значительное увеличилась фондорентабельность (на 648,75%), рентабельность продаж (на 331,79%); кроме того, возросли показатели фондоотдачи (на 73,83%) и выработки на одного рабочего (на 49,41%). При этом произошло уменьшение показателей фондовооруженности и затрат на 1 рубль реализованной продукции (на 13,65 и 5,1% соответственно). Все это является положительным явлением для предприятия, однако, финансовое положение ОАО «Электросигнал» по-прежнему остается крайне неустойчивым.

Начиная с 2010 года, общество перешло к прибыльной хозяйственной  деятельности. В 2011 году получена чистая прибыль в размере более 7,5 млн.рублей, но за предыдущие годы у предприятия накопился непокрытый убыток в размере 107,5 млн.рублей, а также реструктуризирована задолженность по налогам и сборам в сумме 45,1 млн.рублей, это означает отсутствие возможности получения дохода по акциям. Размер прибыли, направляемой на погашение задолженности, ограничивают федеральное законодательство и правила бухгалтерского учета.

Недостаточное финансирование, как за счет собственных, так и  привлеченных средств, не дало возможности  предприятию в полном объеме производить  работы по подготовке и освоению производства изделий новой техники, техническому перевооружению производства. Объем  капитальных вложений за 2011 год составил 6,0 млн. руб.

Таким образом, в номенклатуру основной выпускаемых предприятием ОАО «Электросигнал» продукции входит около двадцати наименований. Среди них наибольшим спросом пользуется продукция, производимая для ОАО «Российские железные дороги» (свыше 50% в общей номенклатуре выпускаемых изделий). При этом размеры сегментов, на которых реализуется продукция ОАО «Электросигнал», очень малы, что говорит о недостаточном уровне конкурентоспособности продукции данного предприятия вследствие отсутствия перспективных разработок новой продукции на основе современного развития технологий, отсталости технического уровня организации производства, чрезмерного износа основных средств, что усугубляется крайне неустойчивым финансовым положением ОАО «Электросигнал».

2.2 Анализ маркетингового  обеспечения  на ОАО "Электросигнал"

 

На предприятии  ОАО «Электросигнал» не создано отдельное подразделение, осуществляющее маркетинговую деятельность, однако, определенные функции в данной области выполняет отдел продаж и внешнеэкономических связей (ВЭС), структура которого представлена на рисунке 2.2.

 

Рисунок 2.2 - Оргструктура Отдела продаж и внешнеэкономических связей

Штатное расписание данного отдела предусматривает  следующую численную структуру  его отдельных звеньев, представленную в таблице 2.2.

Таким образом, общая численность данного отдела составляет 26 человек.

Деятельность  данного подразделения регламентируется Положением об Отеле продаж и ВЭС, согласно которому основными задачами данного подразделения являются.

Таблица 2.2 – Штатное расписание Отдела продаж и ВЭС

Должность	Категория	Разряд	«К»
Отдел продаж и ВЭС
Начальник отдела продаж и  ВЭС	6	13	6,59
Планово-сбытовое бюро спецтехники
Начальник бюро	6	10	4,11
Инженер II категории	1	9	3,51
Инженер	1	8	3,0
Экономист	1	7	2,56
Техник	1	4	1,6
Финансово-диспетчерское  бюро
Начальник бюро	6	10	4,11
Экономист	1	8	3,0
Экономист	1	8	3,0
Складское хозяйство
Зав. складом	6	6	2,19
Товаровед	1	7	2,56
Товаровед	1	7	2,56
Бухгалтер	1	6	2,19
Железнодорожный участок
Начальник участка	6	10	4,11
Мастер	6	8	3,0
Бюро ВЭС
Начальник бюро	6	10	4,11
Экономист	1	8	3,0
Экономист	1	8	3,0
Экономист	1	7	2,56
Бюро рекламы
Начальник бюро	6	10	4,11
Инженер I категории	1	9	3,51
Экономист	1	8	3,0
Бюро маркетинговых исследований
Начальник бюро– Зам.начальника отдела маркетинга	6	13	6,59
Инженер I категории	1	10	4,11
Инженер II категории	1	9	3,51

 

- проведение  маркетинговых исследований;

- оценка  степени удовлетворенности потребителя; 

- определение  направлений и планирование рекламных  кампаний;

- организация  рекламных кампаний;

- разработка  рекламных материалов;

- участие  в выставках и ярмарках;

- организация  сбыта продукции; - формирование  сбытовой сети;

- подготовка  и заключение договоров на  реализацию продукции; 

- планирование  поставок продукции в соответствии  с заключенными договорами;

- формирование  плана финансовых поступлений; 

- выполнение  планов поставок в сроки и  в объеме в соответствии с  заказами и заключенными договорами;

- учет  отгруженной продукции; 

-учет  и контроль поступлений платежей  от потребителей и др.

Осуществим  диагностику организационных потерь Отдела продаж и ВЭС на основе использования «карты потерь» Мишкольц.

Метод карты потерь относится  к числу обусловленных (систематических) методов рационализации и позволяет  систематизировать причины и  характеристики потенциальных потерь и резервов применительно к какой-либо подсистеме, процессу или подразделению  исследуемого пред-

приятия. Целью применения метода карты потерь является получение  информации для постановки диагноза проблемы.

Заполним карту потерь «Мишкольц» на основе анализа деятельности бюро рекламы ОАО «Электросигнал», представленную в таблице 2.3. В данной таблице проставлены баллы с учетом мнений нескольких экспертов.

По данным таблицы 2.3 сформируем сводную таблицу экспертных оценок, в которой осуществим ранжирование симптомов и причин потерь бюро рекламы  ОАО «Электросигнал» (таблица 2.4).

Таким образом, анализ организационных  потерь в процессе организации и  управления маркетинговой деятельностью  на ОАО «Электросигнал» с использованием «карты потерь» Мишкольц показал 3 основные проблемные области.

Таблица 2.3 - Карта потерь Мишкольц для бюро рекламы ОАО "Электросигнал»

Симптомы и причины  потерь	Баллы	Симптомы и причины  потерь	Баллы
I. Организация маркетинговой деятельности		II. Планирование маркетинговой деятельности
1. Неэффективная оргструктура	4	1. Неиспользование принципов  стратегического планирования	7
2. Неэффективное распределение  задач	8	2. Неточность в формировании  маркетинговой стратегии	7
3. Отсутствие нормативно-методического  обеспечения	3	3. Неправильная маркетинговая  стратегия	6
4. Недостаточное нормативно-методическое  обеспечение	7	4. Отсутствие информации  об эффективности деятельности	7
5. Устаревшее нормативно-методическое  обеспечение	7	5. Недостатки в формировании  рыночной политики	5
6. Неэффективный подбор  кадров	9	6. Недостатки в формировании  товарной политики	5
7. Неэффективная система  взаимодействия подразделений	6	7. Недостатки в формировании  ценовой политики	5
8. Ограниченное количество  функций, выполняемых Отделом  продаж и ВЭС	6	8. Ошибочное позиционирование  товара	2
9. Невыполнение основных  функций Отдела продаж и ВЭС	4	9. Низкое качество выполняемых  функций	4
10. Низкое качество выполнения  основных функций Отделом продаж  и ВЭС	9	10. Отсутствие информационной  базы по конкурентам	6
III. Маркетинговые исследования		IV. Рекламная деятельность
Отсутствие маркетинговых исследований	6	1. Отсутствие оценки эффективности  проводимых мероприятий	10
Продолжение таблицы 2.3
1	2	3	4
2. Неполные маркетинговые  исследования	10	2. Низкое качество рекламных  мероприятий	6
3. Несвоевременные маркетинговые  исследования	3	3. Низкое качество используемых  материалов	4
4. Недостоверные маркетинговые  исследования	3	4. Отсутствие контроля за ходом осуществления рекламных мероприятий	7
5. Неверная интерпретация  результатов маркетинговых исследований	4	5. Отсутствие методики  оценки эффективности	8
6. Недостаточная информации о внешней среде	8	6. Неэффективная методика  оценки эффективности	4
7. Недостаточная информация  о внутренней среде	8	7. Неэффективный выбор  средств рекламы	3
8. Недостаточный опыт  в проведении маркетинговых исследований	10	8. Неэффективное распределение  рекламного бюджета	3
9. Ограниченный доступ  к источникам информации	6	9. Неэффективная работа  на выставках	5
10. Неотработанная методика  проведения маркетинговых исследований	10	10. Недостатки в планировании  рекламной деятельности	5
V. Автоматизация деятельности		VI. Использование персонала
1. Отсутствие КИС	9	1. Излишки или дефицит  трудовых ресурсов	6
2. Отсутствие локальной  сети	9	2. Низкий уровень трудовой  дисциплины	5
3. Недостатки в работе  локальной сети	3	3. Временные перерывы  вследствие отсутствия заданий	10
4. Отсутствие АРМ специалистов	4	4. Низкоэффективная система  мотивации работников	6
Продолжение таблицы 2.3
1	2	3
5. Недостаточный уровень  АРМ	9	5. Недостатки в организации  условий труда	6
6. Отсутствие специализированных ППП	9	6. Недостатки в системе  охраны труда	3
7. Локальная автоматизация  РМ	6	7. Недостатки реализации  социальной политики предприятия	3
8. Недостаточный уровень  подготовки пероснала	8	8. Недостаточные масштабы  предоставления культурных услуг  работникам	5
9. Отсутствие системы  обучения работе с ППП	8	9. Низкий уровень квалификации  персонала	8
10. Недостатки системы  обучения работе с ППП	8	10. Отсутствие необходимого  опыта работы	9
VII.Использование рабочего времени		Общая оценка отдельных  сфер хозяйственной деятельности
1. Перерывы в работе  вследствие отсутствия соответствующих  указаний	6	Место	Общий балл
2. Нарушение трудовой  дисциплины	2	I. Организация маркетинговой деятельности	63
3. Психологические причины	4	II. Планирование маркетинговой деятельности	54
4. Перерывы вследствие  выхода из строя ПК	4	III. Маркетинговые исследования	68
5. Перерывы вследствие  выхода из строя оргтехники	6	IV. Рекламная деятельность	55
6. Вынужденные перерывы  вследствие недостатка информации	8	V. Автоматизация деятельности	71
7. Недостатки распределения  функций	7	VI. Использование персонала	61
8. Перерывы вследствие  недостаточной компетентности персонала	8	VII.Использование рабочего времени	62
9. Недостатки системы  обучения работников	8
10. Вынужденные перерывы  вследствие нехватки необходимых  инструкций	5

 

Таблица 2.4 – Сводная таблица  экспертных оценок

Место	Общее число баллов	Присво-енный ранг
I. Организация маркетинговой деятельности	63	3
II. Планирование маркетинговой деятельности	54	7
III. Маркетинговые исследования	68	2
IV. Рекламная деятельность	55	6
V. Автоматизация деятельности	71	1
VI. Использование персонала	61	5
VII.Использование рабочего времени	62	4

 

1 Автоматизация деятельности  Отдела продаж и ВЭС.

2 Организация и осуществление  маркетинговых исследований.

3 В целом организация маркетинговой деятельности.

Несмотря  на то, что структура данного подразделения  предусматривает наличие отдельного бюро, занимающегося маркетинговыми исследованиями, фактически не выполняются  прямые функции данного подразделения. В частности не проводятся работы по сегментированию рынка, позиционированию продукции. Также недостаточны усилия по сбору и анализу информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю  среду предприятия: о потенциальных  конкурентах, технических новинках. При этом начальник Отдела продаж и ВЭС, а также работники самого бюро исследований считают, что проведение данных работ излишне из-за специфики  продукции предприятия, выпускаемой  строго под заказ.

Планированием деятельности данного отдела занимается планово-сбытовое бюро, работа которого сводится к составлению сметы  затрат на осуществление текущей  деятельности, причем на основе использования  опыта прошлых лет.

Бюро  рекламы выполняет следующие  функции:

На ОАО «Электросигнал» не вырабатывается т.н. цель-миссия (главная стратегическая цель) в ее привычном понятии, на основе которой формируется хозяйственный портфель и в подразделениях предприятия осуществляется разработка функциональных стратегий. Не осуществляется ситуационный и SWОT-анализ, на основе которых устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга. Отдел продаж и ВЭС не формулирует стратегические цели. Разрабатываются лишь краткосрочные длительностью на год, что объясняется неустойчивостью финансового положения предприятия и отсутствие долгосрочных контрактов.

Помимо  этого предприятие не осуществляет анализ хозяйственного портфеля на основе подходов Бостонской консультационной группы или PEST – анализ, с помощью которого должно выявлять и оценивать различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Отсутствие данного направления можно объяснить, во-первых, затрудненностью сбора информации, а во-вторых, недостаточным уровнем компетенции в данной области работников данного подразделения.

На ОАО «Электросигнал» проводится контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных продуктов. Поскольку именно в годовом плане прорабатываются отдельные маркетинговые показатели, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства предприятия. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга.

При данном контроле выполняются также анализ продаж, анализ соотношения между  затратами на маркетинг и объемом  продаж, наблюдение за отношением клиентов, однако, не осуществляется анализ рыночной доли предприятия.

При этом полностью отсутствует контроль эффективности, обычно осуществляемый в разрезе отдельных элементов  комплекса маркетинга.

Так, например, контроль деятельности в области  продвижения продуктов направлен  на оценку эффективности рекламных  мероприятий и других элементов комплекса продвижения (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т.п.).

Контроль  в области доведения продукта до потребителя разбивается на две  части: оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного  сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбыта. В последнем случае осуществляется контроль за реализацией плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов.

Смета расходов на различные  виды рекламы и участие в выставках  составляется бюро рекламы ежегодно.

Рассматривая порядок  формирования рекламного бюджета на ОАО «Электросигнал», можно сделать вывод, что бюро рекламы в данном направлении не использует какой-либо специальный метод. Он формируется по аналогии с предыдущими годами и в соответствии с целями маркетинга и соответствующими целями и задачами рекламы.