Особенности управления полиграфическими предприятиями

МіНіСТЕРСТВО Освіти і НАУКИ УКРАїНи

УКРАїНСьКА іНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГіЧна АКАДЕМіЯ

Кафедра менеджменту 
 

Реферат

з дисципліни:

“Маркетинг і менеджмент поліграфічних підприємств” 
 
 

Виконав студент:

Бірюк Тетяна Юріївна

Гр. ЗМТ-Пв5-1

Перевірив доц.. каф. Менеджменту:

Федорова  Ю. В. 
 

Харків-2010

Особенности управления полиграфическими предприятиями

План 

1. Директор или хозяин?
2. Привлечение инвестиций
3. Аппарат управления
4. Работа с персоналом
5. Оплата труда
6. Социальное обеспечение и моральный климат в коллективе
7. Рациональная организация труда
8. Оптимизация загрузки оборудования
9. Управление материалами и ТМЦ

    Для рынка рекламно-полиграфических  услуг характерна очень высокая  конкуренция. Стоимость вхождения  на этот рынок относительно невысока, однако выжить и потом получать прибыль  способны далеко не все предприятия. Многие руководители полагают, что  стоит только купить оборудование, нанять квалифицированный персонал, поместить рекламу — и фирма начнет успешно работать и приносить прибыль. Однако на практике для того, чтобы компания, специализирующаяся на предоставлении рекламно-полиграфических услуг, смогла стать прибыльной, одного лишь удачного месторасположения вкупе с современной техникой и грамотным персоналом оказывается недостаточно — необходима правильная организация рабочего процесса. Попробуем выяснить, как должна быть организована работа полиграфических предприятий для достижения максимальной производительности и эффективного использования имеющихся ресурсов. 
 
 

    Директор  или хозяин?

    Во  многих случаях владелец предприятия  одновременно является и директором фирмы. При этом он, как правило, уже  имеет опыт работы на данном рынке  в качестве менеджера, дизайнера  или другого профильного специалиста. Он хорошо представляет себе возможности техники, располагает наработанной базой клиентов и поставщиков, знает, как продвигать свои услуги, и часто набирает работников из числа своих знакомых. Количество сотрудников в таких компаниях невелико — от одного до пяти человек. Обычно в подобном коллективе поддерживаются демократичные, дружеские отношения, а каждый работник является универсальным специалистом, способным легко и быстро переключаться на самые разные виды деятельности. Большинство небольших печатных салонов организовано именно по такому принципу (рис. 1).

    С клиентами в небольших фирмах, как правило, стараются устанавливать  доверительные отношения, которые  зачастую сохраняются даже в тех  случаях, если исполнитель переходит  в другую фирму — клиент, привыкший с ним работать, предпочтет продолжать сотрудничество со знакомым специалистом. Цены в небольшой фирме также обычно бывают более гибкими, поскольку большинство клиентов хорошо известны и им предлагаются специальные льготные условия, к тому же благодаря отсутствию затрат на содержание административного аппарата удается сократить постоянные издержки.

    Главная проблема небольших предприятий — отсутствие достаточно крупного капитала. Пришедшие «из низов» предприниматели в большинстве своем располагают весьма незначительными средствами и потому вынуждены ограничиваться минимальным набором оборудования и скромным офисом. Конечно, существует возможность использовать кредит, но кредиты для таких проектов обычно даются на короткий срок и под высокий процент, поэтому могут возникнуть трудности с регулярными выплатами, особенно с учетом серьезной зависимости компании от сезонных колебаний спроса и наличия выгодных заказов. Один месяц может оказаться сверхприбыльным благодаря получению хотя бы одного крупного заказа, в то время как другой будет убыточным, а кредит в любом случае выплачивать надо.  

    Рис.1

    Несмотря  на предельную простоту описанной структуры  организации производства, в ней  существуют определенные слабые звенья, которые могут привести к ее разрушению. Во-первых, как бы мала ни была фирма, у нее должен быть только один директор, человек, который принимает решения. Хорошо, если он одновременно является и владельцем, но нередко ситуация осложняется тем, что фирма создается  на средства нескольких партнеров. В  подобных случаях директором часто  становится человек, доля которого в  общем бизнесе может не быть определяющей, но который является наиболее квалифицированным  специалистом и обладает необходимым  для успешной работы опытом. В результате возможно возникновение конфликтов между таким директором и собственниками, которые не хотят оставаться на вторых ролях.

    Открыв  собственное дело, предприниматели  часто сталкиваются с ситуацией, когда их заработки падают даже по сравнению с тем, что они имели, работая «на дядю». Это неизбежные издержки роста, но если не проявить на данном этапе выдержку и терпение, энтузиазм быстро выдыхается и наступает  неизбежное разочарование.

    Кроме того, сотрудники такой фирмы могут  быть очень амбициозным, и зачастую — вполне оправданно. Многие из них, работая в других компаниях, уже имели достаточно высокие доходы и привыкли к тому, что их труд достойно оплачивается. Это профессионалы, которые легко могут найти работу, и в случае возникновения каких либо трений или разногласий они способны просто уйти в другую фирму или попытаться начать собственное дело. Очень многие фирмы распались именно по этой причине — зародившиеся как небольшие, но спаянные коллективы профессионалов, они стали жертвой их амбиций.

    Квалифицированные специалисты, работавшие в крупных  компаниях и привыкшие к большому количеству заказов, часто недооценивают  организационную составляющую бизнеса — то, что остается для них невидимым: работу менеджеров, методично обзванивающих потенциальных клиентов, руководителей, выезжающих на переговоры и добывающих заказы всеми правдами и неправдами. А ведь как бы хорош ни был специалист, его навыки окажутся невостребованными, если он не получит заказ.

    Поэтому руководитель небольшой фирмы обязан быть не просто администратором. Это  в первую очередь лидер, который  должен владеть умением убеждать и обладать достаточным авторитетом  даже в том случае, если сотрудники оказываются более компетентными  в профессиональных вопросах. Если руководитель отвечает этим требованиям, то деятельность даже небольших предприятий  может оказаться вполне успешной — недостаток капитала будет компенсироваться энтузиазмом, профессионализмом, гибкостью и высокой оперативностью. 

    Привлечение инвестиций

    Салон оперативной полиграфии может появиться  и по воле богатого инвестора. В этом случае предприятие располагает  уже не собранными с миру по нитке  средствами, а настоящим капиталом, который должен эффективно работать.

    В отличие от небольших предприятий, где владелец является одним из работников, такие фирмы имеют строго формализованную  пирамидальную структуру, ориентированную  на то, чтобы минимизировать влияние  конкретных специалистов на работоспособность  предприятия. Если в малом салоне все завязано на личности директора, дизайнера или печатника, то пирамидальная  структура предполагает, что каждый сотрудник выполняет четко определенные обязанности и может быть в  любой момент заменен другим специалистом без сколько-нибудь заметного ущерба для предприятия.

    При наличии инвестора (им может быть как один человек, так и группа людей или даже юридическое лицо), возможны два варианта организации  управления. В первом случае инвестор (или его доверенное лицо) непосредственно  руководит фирмой. Разумеется, при  этом он должен быть достаточно компетентен  и способен грамотно выполнять свои функции. Некоторые бизнесмены, воодушевленные кажущейся простотой оперативной  полиграфии и высокой рентабельностью  производства, смело берутся за дело сами — и уже через несколько месяцев сталкиваются с тем, что фирма вместо ожидаемых доходов приносит одни убытки.

    Во  втором случае в качестве директора  выступает наемный менеджер, имеющий  достаточный опыт работы. Компетентный специалист, наделенный необходимыми полномочиями, способен эффективно управлять  компанией, получая вознаграждение в виде процента от прибыли и тех  или иных бонусов. Однако для успешной работы данной схемы необходимо, чтобы  между инвестором и наемным директором существовало четкое разделение полномочий и ответственности — в противном случае не избежать конфликтов и недовольства с той или другой стороны.

    В частности, одной из наиболее эффективных  схем взаимодействия между инвестором и директором является та, при которой  инвестор ограничивает свое вмешательство  в работу компании наблюдательными  функциями, а все полномочия сосредоточены  в руках директора. Директор предоставляет  инвестору всю необходимую информацию о движении средств, выполненных  заказах, кадровых перестановках и  пр. Любые пожелания инвестора  должны быть адресованы непосредственно  директору, который, в свою очередь, передает их своим подчиненным. Таким  образом, инвестор взаимодействует  только с директором, который несет  перед ним всю ответственность  за работу компании.

    Следует сказать, что удержаться от соблазна непосредственного вмешательства  в работу предприятия способны далеко не все инвесторы. Однако если инвестор будет сам отдавать распоряжения сотрудникам и контактировать с  ними через голову нанятого им же менеджера, неизбежно возникнет напряженная  ситуация, поскольку авторитет директора  будет поставлен под угрозу, а  сама концепция использования наемного управляющего потеряет смысл.

    Практика  показывает, что вмешательство инвестора  в процесс управления, какими бы благими намерениями оно ни было вызвано, обычно имеет пагубные последствия. Инвестор, разумеется, может совещаться с директором, предлагать свои идеи и варианты развития, но если директор — профессионал, то именно его слово должно быть решающим. Если же инвестора не устраивает то, как директор справляется со своими обязанностями, он может нанять вместо него другого специалиста, однако основное правило остается неизменным: следует избегать прямого вмешательства в процесс управления фирмой.

    Чтобы эффективно управлять фирмой, директор должен не только обладать всеми необходимыми полномочиями и иметь прямую заинтересованность в ее развитии и процветании, но и  быть профессионалом в своем деле. Подобрать квалифицированного специалиста  на такую должность непросто — без работы такие люди, как правило, не сидят. Поэтому подбор директора — одна из ключевых проблем при организации предприятия.

    В числе очевидных на первый взгляд вариантов — предложить такую работу руководителю небольшой действующей фирмы, предоставляющей аналогичные услуги. Инвестор может вполне обоснованно предполагать, что имеющий опыт подобной работы человек, получив в свое распоряжение новое производительное оборудование, сумеет эффективно руководить предприятием. Однако инвестора может ожидать разочарование. Дело в том, что предприниматель, привыкший работать на себя, далеко не всегда способен управлять коллективом сотрудников. Он привык сам выполнять заказы и может почувствовать себя неуверенно в роли администратора. Одно дело — вести бухгалтерию по упрощенной системе и работать на пару с товарищем, и совсем другое — руководить компанией, в которой существует административный аппарат и ведется полноценный бухгалтерский учет. Обязанности директора такой фирмы довольно сильно отличаются от тех, к которым привык предприниматель, работающий самостоятельно.

    Таким образом, в качестве директора зачастую разумнее пригласить человека, вообще не имеющего опыта работы в области  полиграфии, зато обладающего опытом работы на руководящей должности. Квалифицированному менеджеру по большому счету все  равно, каким предприятием руководить — колбасным цехом или салоном оперативной полиграфии. Важно, чтобы он умел работать с людьми, правильно распределять обязанности, принимать решения и решать административные вопросы. А для решения технических и производственных вопросов можно всегда нанять технического директора или технолога, который обладает необходимой квалификацией в области обслуживания оборудования и знаком со спецификой производства.  

    Организационная структура  средних и крупных печатных салонов  и рекламных фирм значительно  сложнее, чем у небольших компаний. Переход от горизонтальной структуры  организации компании к вертикальной неизбежно влечет за собой построение иерархической пирамидальной структуры  и требует строгой формализации. Для эффективной работы такой  структуры необходим управленческий аппарат.