Методы и модели в экономике

     Усиление  международной конкуренции также  служит одной из внешних причин банкротства. Большинство зарубежных компаний в  одних случаях выигрывают за счет более дешевой рабочей силы, а  в других – за счет более совершенных технологий.

     Внешним фактором, способным привести к банкротству  предприятия, является общий экономический  спад. Зачастую на стадии циклического подъема осторожность покидает даже банковские структуры, которые начинают увеличивать сверх меры кредиты предприятиям. Предприятия, в которые они вкладывают средства, выглядят устойчивыми и сильными. Но они могут мгновенно стать банкротами из – за резкого спада рентабельности, последний выступает результатом столь же резкого изменения цен на товары. В реальном хозяйственном процессе к банкротству предприятия могут приводить различные факторы, усиливающие или ослабляющие взаимное воздействие. Тем не менее, если выделить преобладающий фактор, то банкротство предприятия можно подразделить на:

     - банкротство, связанное с неэффективным  управлением организацией, непродуманной  маркетинговой стратегией и т.д.;

     - банкротство, вызванное недостатком  инвестиционных ресурсов для  осуществления расширенного воспроизводства  пользующегося спросом товара;

     - банкротство, обусловленное производством неконкурентоспособной продукции. 

     1.2 Источники аналитической  информации для  оценки вероятности  банкротства

     Мониторинг  финансового состояния организации  проводится органами исполнительной власти субъектов РФ с предоставлением данных о платёжеспособности организаций в межведомственные комиссии по неплатежам и территориальным органам по несостоятельности и финансовому оздоровлению, которое ведёт учёт и анализ платёжеспособности крупных, а также экономики значимых организаций.

     Решения, принимаемые соответственными органами, являются основанием для подготовки предложений по оказанию финансовой поддержки (досудебной санации) – неплатёжеспособными  организациями. Исходными данными  для проведения финансового мониторинга  служит годовая и квартальная бухгалтерская отчетность предприятия:

     - Форма 1 «Баланс предприятия»;

     - Форма 2 «Отчёт о финансовых  результатах»;

     - Форма 3 «Отчёт о движении капитала»;

     - Форма 4 «Отчёт о движении денежных  средств»;

     - Форма 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».

     Данные  документы позволяют производить  расчёт комплекса показателей: текущих  активов и краткосрочных пассивов; изменение валюты баланса; изменение  кредиторской и дебиторской задолженности, в том числе просроченный и  др.

     Важнейшим этапом в финансовом мониторинге является расчёт балансовых пропорций: быстрореализуемые активы должны быть больше или равны кредиторской задолженности; среднереализуемые активы должны быть больше или равны краткосрочным заёмным средствам (кредитам и займам); медленнореализуемые активы должны быть больше или равны долгосрочным кредитам и займам; постоянные пассивы за минусом убытков должны быть больше трудореализуемых активов.

       Данные мониторинга служат основой  для выработки стратегии антикризисного  управления деятельностью организации. 

     1.3 Стратегия и тактика  финансового оздоровления  предприятия

     В основе разработке концепции финансового  оздоровления для подавляющего большинства предприятий и ситуаций лежит принцип, сформулированный специалистами – практиками по антикризисному управлению: любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

     Ресурс  первый – достаточное время на решение задач.

     Ресурс  второй – достаточный объём полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задач.

     Ресурс  третий – достаточные финансы для решения задач.

     Первое  граничное условие – ни один из ресурсов не должен быть равен нулю. Второе граничное условие – недостаток одного ресурса восполняется увеличением  двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

     В то же время следует понимать, что  стратегия и тактика антикризисного управления у каждой организации  своя, каждая организация имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой ее функционирования.

     Первыми сигналами, глубинными признаками, свидетельствующими о возможном ухудшении финансового положения организации в будущем даже при общем благоприятном на сегодняшний день фоне, могут быть:

1. отсутствие бизнес – стратегии;
2. недостаточная диверсификация организации;
3. потеря ключевых партнёров или осложнение во взаимоотношениях с ними;
4. недооценка или невозможность постоянного технического и технологического обновления производства, переобучения персонала;
5. малоэффективные долгосрочные соглашения с поставщиками и потребителями продукции, кредиторами;
6. ставка на успешность и прибыльность нового рискового проекта;
7. появление сильных конкурентов на том же сегменте рынка.

     Сигналом  неблагополучия может быть даже опоздание  с опубликованием отчетности или  PR – акция компании, подчеркивающая, что основная цель в данный момент времени – увеличение доходов акционеров. Забота о благосостоянии акционеров – систематическая работа, и привлечение к этому внимания может быть признаком финансовых затруднений, сигналом тревоги («ring alarm bells»).

     Более грозные признаки неблагополучия, то есть признаки, наличие которых может свидетельствовать о наступлении финансовых затруднений с достаточно большой вероятностью, имеют вид:

1. неблагоприятные изменения в портфеле заказов, потеря долгосрочных контрактов;
2. неритмичность производства, вынужденные остановки;
3. изменение цены капитала, использование новых финансовых источников на относительно невыгодных условиях;
4. осложнение отношений с банкирами;
5. высокий удельный вес брака и возврата продукции;
6. использование краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов в больших объёмах;
7. постоянная нехватка оборотных средств;
8. рост неэффективно используемых основных производственных фондов;
9. увеличение запасов без соответствующего роста производства;

10. неэффективная реинвестиционная политика.

     Подобная  классификация признаков потенциальных  финансовых затруднений с разной вероятностью наступления событий  названа В.В.Ковалёвым двухуровневой. Определение угрозы ухудшения финансового  состояния по бухгалтерской отчетности, критерий приближения к опасной зоне или попадания в нее представляет собой третий уровень признаков финансовых затруднений.

     Начальным этапом финансового оздоровления концепции  предотвращения кризиса и разработка политики финансового оздоровления.

     Понятно, что стратегия и тактика финансового оздоровления конкретной организации является производной от её финансово – экономического состояния, однако во всех случаях последовательность вывода организации из кризисной ситуации предполагает следующие блоки (этапы) работ.

     1. Сбор информации по центрам повышенной опасности. Обычно к ним относятся: математическое обеспечение, производство, сбыт, финансы. Реже к точкам повышенной опасности в России относятся кадровый потенциал, институциональную структуру организации и её соответствие поставленным целям.

     2. Оценка финансово – экономического  положения предприятия, выявление  проблемных видов деятельности  и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых возможен кризис.

     3. Анализ причин отклонения от нормального развития, включающий изучение как внутренних факторов, так и макросреды.

     4. Выбор стратегии и тактики  финансового оздоровления исходя  из специфики состояния фирмы,  её потенциала и ресурсов, выявленных  с помощью рассмотренных первых трёх подготовленных этапов.

     5. реализация первоочерёдных мероприятий  по финансовому оздоровлению, нейтрализующих  качественные изменения от кризиса  или не допускающих их в  принципе. Оценка результатов проведённых  мероприятий. Выявление причин  неудач, а также наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.

     6. Прогнозирование будущих кризисных явлений. Прогнозирование возможно как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности. Как правило используются комбинации этих методов.

     Стратегия и тактика финансового оздоровления как правило предполагает выделение двух этапов реструктуризации организации:

     1) оперативной, включающей меры, дающие  быстрые результаты, направленные  на те участки работы, которые  наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

     2) стратегической, предполагающей глубинные  преобразования, обеспечивающие долговременное  устойчивое развитие, запас прочности  при колебаниях внешней конъюнктуры  и нарушение равновесия по  внутренним для предприятия причинами.

     Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут даже носить рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения на предприятии. Международная и российская практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты – 6 месяцев. По образному выражению американского ученого Г.Саттона, «если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, то вы сами – часть проблемы».

     Успешное  проведение оперативной реструктуризации создает предпосылки для стратегической реструктуризации. Исходной основой  стратегической реструктуризации каждой конкретной организации является ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления: какой вид деятельности наиболее перспективен; следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него; имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес, и т.д.

     На  основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:

1. все направления деятельности фирмы остаются прежними;
2. фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление;
3. деятельность фирмы меняется полностью.

     В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения:

     - новое позиционирование на рынке;

     - свертывание деятельности;

     - экстенсивное развитие (вместе с  платёжеспособным спросом);

     - агрессивное поведение;

     - оборонительное поведение (отстаивание  своей рыночной ниши).

     Оздоровление  может не получиться, если неправильно  выбран тип мер–например, нужны  стратегические меры, а пошли на оперативные. В этом случае оперативные  меры могут послужить лишь продолжению  агонии. В то же время, если для спасения бизнеса нужны стратегические меры, но существует высокий риск их неудачи, лучше пойти на ликвидацию бизнеса.

     В целом можно отметить, что все  предлагаемые меры оперативной и  стратегической реструктуризации можно  классифицировать как: