Конкурентоспособность предприятия в рыночной экономике

Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка.

Именно  на стадии «гордого льва» крупные  предприятия создают у себя мощнейшие научно-исследовательские структуры, которые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР - неотъемлемая черта крупных предприятий всех разновидностей.

Активная  эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией могучего «слона».

Компании  этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии «слона» компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно  быть первым в выпуске на рынок новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношениях охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и найдутся ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми - риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок — слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпорации пускают в ход свои возможности, лишь, когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин - тактика «ловкого второго».

Суть  этой тактики состоит в том, что  фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества «слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых разных областях.

По мнению М. Портера, «следование за лидером  в технологии должно быть сознательной и активной стратегией, приняв которую, фирма делает твердый выбор уступить первенство в Деле инновации». Такую  политику ни в коем случае нельзя путать с технологической отсталостью или равнодушием к нововведениям.

В фирме  должны быть созданы специальные  структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал, и т.д. Общая цель следования за лидером - снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. Тенденция к перерождению «львов» в «слонов» действует и независимо от желания руководства фирмы. Дело в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав который динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Защита от этого неблагоприятного развития связана с проникновением на смежные рынки и в другие страны. Устойчивость при этом растет - где-нибудь обязательно найдутся возможности роста. Но динамизм развития падает: одно дело, когда (как у «льва») быстро расширяется весь бизнес, и совсем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают (ситуация «слона»). Падает и созидательная способность «слона». Вы, давая первосортные коммерческие разработки в одних областях, он удовлетворяется ролью середняка в других. Это тоже прямой результат распыления сил. И все же положение «слона» очень благоприятно. Его основной бизнес, если и не так динамичен как прежде, все равно вполне перспективен. А накопленная мощь фирмы страхует от большинства опасностей.

Закат крупного предприятия возможен в  состоянии «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а иногда начинает приносить убытки. Причины такого развития событий обычно связаны со стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распылении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация), либо с общим упадком отрасли, приводящим к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Ситуация, однако, не является безнадежной. Выход  состоит, как правило, в реструктуризации, т.е. в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив размеры, корпорация финансово здоровеет и может вновь вернуться к статусу «слона».

Наблюдения  за долговременными изменениями  крупнейших корпораций позволили обнаружить несколько закономерностей, характеризующих их типичную «линию жизни».

1) Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масштабах - в новых, динамично развивающихся странах.

Процесс обновления корпоративной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры сталкиваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытесняются последними. В устоявшихся отраслях «слоны» прочно удерживают свои позиции и поток перемещающихся вверх фирм скуден. Пополнение элиты идет за счет «львов», обосновавшихся в новых, растущих сегментах рынка.

2) Компании - неудачницы не деградируют, медленно смещаясь вниз по списку, а совсем исчезают из него в результате захвата более мощным конкурентом.

Крупное производство не может вновь превратиться в мелкое. Но если оно неэффективно организовано, то предприятие переходит в другие руки.

В целом  процесс ротации ведущих компаний выглядит так: молодые гиганты не занимают место старых, а становятся рядом с ними. В свою очередь, производственный потенциал теряющих жизнеспособность корпораций не утрачивается, а встраивается в систему более мощных компаний (обычно с сохранением основных выпускаемых продуктов, торговых марок, а нередко и с организационной автономией). Стабильность «пирамиды компаний» не мешает изменениям, изменения не разрушают «пирамиду». Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму обновления, которая, видимо, единственно приемлема для массового производства - обновление без потрясений.

Конкурентоспособность предприятия включает:

-способность  производить конкурентоспособную  продукцию;

-умение  разрабатывать стратегию, направленную  на поддержание высокого уровня КСП;

-наличие  четкого организационно-управленческого  механизма;

-ориентацию  в своей деятельности на рынок  и систематическую работу с потребителями;

-наличие  конкурентной стратегии и тактики  действий по отношению к конкурентам;

-высокую  профессиональную подготовленность  персонала;

-умение  ориентироваться во внутренней  среде, включающей всю совокупность государственных законодательных актов, и т. п.

Конкурентоспособность показывает, насколько продуктивна и эффективна фирма по отношению к конкурентам, посредникам и в обслуживании заказов. Продуктивность связана с качеством выпускаемых изделий, занимаемой долей рынка и доходностью; эффективность — со скоростью ответной реакции и экономией издержек. И эффективность, и продуктивность, в конечном счете, зависят от конкурентной рациональности фирмы, то есть силы ее соревновательного духа и умения принимать решения».

Р. Хейе, С. Уилрайт и Д. Кларк выделяют четыре основных уровня, или степени, конкурентоспособности предприятия.

Руководство предприятий первого уровня рассматривает  организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители предприятия видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они уверены в конструкции и техническом уровне своей продукции, организации сбыта и эффективности рекламы.

Такой подход приносит успех, если предприятие сумеет найти свою рыночную нишу, которая убережет его от немедленной конкуренции. Но если предприятие перерастает нишу, ему неизбежно приходится вступать в конкурентную борьбу с другими производителями и заботиться о создании конкурентных преимуществ.

Компании  второго уровня КСП стремятся  к тому, чтобы их предприятия полностью соответствовали стандартам, установленным их основными конкурентами, — техническим приемам, технологиям, методам организации производства ведущих предприятий отрасли. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и трудом. Но некоторым компаниям использование стереотипов не добавляет конкурентоспособности, и в условиях обострения конкурентной борьбы они от них начинают отходить.

Компании  третьего уровня КСП достигают успеха в конкурентной борьбе благодаря не столько функции производства, сколько функции управления, качеству, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Такие компании на многие годы опережают своих конкурентов.

Компании  четвертого уровня КСП бросают вызов  любому конкуренту по всему миру в  любом аспекте производства или  управления. Это предприятия мирового класса.

Компании  третьего и четвертого уровней КСП, на наш взгляд, являются «стратегически важными предприятиями», или «стратегическими предприятиями». Такое понятие в последнее время все чаще используется в государственных документах и научной литературе. Однако четкое определение сущности и статуса этих предприятий отсутствует.

А. Бондарь  под стратегическими предприятиями понимает совокупность предприятий, деятельность которых направлена на обеспечение сырьевыми, энергетическими и другими производственными и потребительскими ресурсами, а также предприятий экспортной ориентации, которые опосредованно (через обмен товаров и услуг) дополняют дефицит в стратегических ресурсах. Самым главным критерием стратегического предприятия выступает именно его конкурентоспособность на внутренних и внешних рынках. Одного осуществления деятельности в приоритетных (базовых) отраслях или сферах, экспортной или ресурсообеспечивающей ориентации для этого недостаточно [3; c.256].

Л.Шевченко считает, что стратегическое предприятие должно быть производственным, инновационным, интеллектуальным лидером отрасли и региона, превосходить по показателям своей хозяйственной деятельности остальных конкурентов. И этим быть ценным для государства и общества [37; c.425].

Существует  несколько методологических подходов к определению КСП фирмы. В одном из исследований данной проблемы они сгруппированы так: метод равновесия фирм и отрасли; структурно-функциональный метод; метод «профилей» и качества; матричный метод.

Метод равновесия фирм и отрасли базируется на теории равновесия фирмы и отрасли А. Маршалла и теории факторов производства. Согласно таким воззрениям, фирма достигает равновесия тогда, когда она оказывается в ситуации, при которой уже не будет больше стимулов для перехода в другое положение, то есть для изменения объема производства и доли на рынке.

Критерием КСП в рамках данной модели является наличие у производителя таких факторов производства, которые могли бы быть использованными с лучшей, чем у других фирм, отдачей (производительностью).

В соответствии со структурным подходом, во внимание принимается принадлежность отрасли, в которой функционирует фирма, к одной из рыночных структур: совершенной конкуренции, несовершенной (монополистической) конкуренции, олигополии или монополии.

Функциональный  подход к определению КСП основывается на анализе экономических показателей деятельности фирмы, позволяющем судить о КСП и фирмы, и отрасли в целом. Достаточно часто в этом случае к использованию рекомендуется методика БКГ, основанная на анализе трех главных групп показателей рыночной деятельности: 1) показателей эффективности производственно-сбытовой деятельности компаний отрасли; 2) показателей состояния производственной сферы деятельности компании, прежде всего интенсивности использования основного и оборотного капитала; 3) показателей финансовой деятельности предприятий.

Матричные методы предполагают оценку КСП фирмы  в тесной взаимосвязи с важнейшими показателями состояния фирмы или отрасли в целом: стадией жизненного цикла товара, фирмы или отрасли; темпами развития отрасли (рынка); привлекательностью отрасли (рынка); значимостью отрасли для экономики в целом и др.

На основе изучения основных факторов КСП фирмы  формулируются выводы о сильных и слабых сторонах, как самой фирмы, так и ее основных конкурентов. При этом выявляются конкурентные преимущества отдельных фирм, то есть те характеристики товаров (потребительские свойства), специфические условия производства и продажи, дополнительные услуги, которые отличают деятельность фирмы и создают ее превосходство над прямыми конкурентами.

Различают внешние и внутренние конкурентные преимущества.