Экономика и менеджмент в социально-культурной сфере

Формальными признаются методы, которые становятся возможными благодаря усилиям управленцев, руководства предприятия. Другими словами, формальными методами можно воздействовать на формальную группу, т. е. группу, созданную по инициативе руководства в рамках организационной структуры и подчиняющуюся официальным .распоряжениям.

Неформальное воздействие связано с существованием на предприятии (наряду с формальными) неформальных групп, складывающихся стихийно и не выполняющих официальных указаний. Следует учитывать, что любой человек, работающий в коллективе, одновременно является членом нескольких групп. Как правило, он принадлежит как к формальной, так и к неформальной группам. Более того, один человек может принадлежать и к нескольким неформальным объединениям.

Влияние вышеперечисленных побудительных мотивов на работников можно снизить, но невозможно исключить абсолютно.

Следует помнить, что неформальная организация, как правило, не имеет четкого списка участников и какого-либо оформленного процесса (ритуала, процедуры) принятия новых членов. Исходя из этого, менеджеру необходимо иметь четкое представление о признаках неформального объединения, для того чтобы определить, состоит ли данный работник в какой-либо неформальной организации, и хорошо знать возможные методы воздействия на данного работника. Перечислим признаки неформальных групп:

• осуществление социального контроля над своими членами. Его суть заключается в установлении неформальной группой определенных правил поведения. Если они соответствуют желаемому поведению в данной организации, то менеджеру выгодна деятельность такого неформального объединения;
• возможность определенного сопротивления переменам, происходящим в организации. Это обусловлено опасениями неформальной организации, что изменения могут поставить под вопрос само существование неформальной организации;
• существование лидера (помимо официальных руководителей). Неформальный лидер помогает группе достичь поставленных целей и укрепляет группу.

Организационная структура предприятия

Любое предприятие должно иметь определенную структуру, позволяющую координировать действия работников для достижения поставленной цели.

Цель - это результат, которого стремятся достигнуть в результате своей деятельности.

Под организационной структурой понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой последовательности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Создание организационной структуры направлено на установление четких зависимостей между отдельными подразделениями предприятия, распределение их прав и ответственности.

Вне зависимости от способа привлечения основного капитала предприятия могут иметь различные типы структур управления. Они различаются по характеру сформированных связей между различными подразделениями предприятия. Обычно вьщеляют 4 основных типа организационных структуры: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления - самая простая. В такой ; структуре каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, который осуществляет единоличное руководство. Взаимодействие в такой организации осуществляется по принципу треугольника: указания передаются по цепочке от верхнего руководства вниз и далее по той же схеме. То есть руководитель нижнего звена находится в подчинении руководителя верхнего звена и одновременно является руководителем для того, кто находится у него в подчинении.

Подчиненные выполняют указания только своего прямого руководства. Поэтому высшее руководство не может отдавать приказы всем работникам, поскольку приказы выполнят только их прямые подчиненные-руководители среднего звена. Каждый начальник имеет подчиненных, и каждый подчиненный имеет начальника

 

 

Преимущества линейной организационной структуры:

• достижение единства и четкости распорядительства;
• согласованность действий исполнения;
• оперативность принятия решений в стандартных ситуациях (однако в быстро меняющейся обстановке это сделать затруднительно, поскольку необходимые согласования по вертикали (снизу-вверх и сверху-вниз) требуют определенного времени, что не позволяет осуществлять быстрые изменения);
• возможность упрощения управления и введения личной ответственности руководителей за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки.

• отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, затруднены прямые связи между подразделениями.
• концентрация власти в управляющей верхушке и перегрузка ее информацией в результате слишком большого количества контактов с вышестоящими и нижестоящими структурами.

Недостатки линейной структуры управления могут быть преодолены с помощью применения функциональной организационной структуры управления предприятием. Она основана на системе выполнения отдельных функций специалистами в данном виде деятельности. Специалисты одного профиля объединяются в подразделения или отделы. Вместо универсальных менеджеров, осуществляющих принятие любых решений при линейном способе управления, появляется целый штат высококлассных специалистов.

 

 

Преимущества данной организационной системы заключаются в следующем: во-первых, она освобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов;

во-вторых, предприятие значительно меньше нуждается в специалистах широкого профиля и может привлекать высококлассных специалистов, отвечающих за конкретные функции.

Негативные стороны:

• зачастую наблюдается слишком большая заинтересованность менеджеров среднего звена в реализации целей собственных подразделений;
• значительно усложняется процедура принятия решений, что затрудняет возможность быстрого реагирования на происходящие изменения;
• данная форма организации способствует формированию излишней централизации управления и т. д.

Несмотря на недостатки, можно сказать, что функциональная схема организации управления более эффективна, чем линейная. Кроме того можно объединить положительные качества линейной и функциональной системы управления, используя линейно-функциональную, или штабную структуру управления предприятием. По этой схеме вся власть принадлежит линейному руководителю. В случае необходимости он может рассчитывать на помощь функциональных подразделений.

При использовании данной системы положительным моментом является возможность привлечения консультантов и экспертов, а также более глубокая подготовка решений, связанных со специализацией работнике

Негативные момент:

прослеживается отсутствие взаимосвязи между руководителями различных звеньев, т. е. менеджеры среднего звена не имеют возможности согласовывать свои действия;

• сотрудник, подготавливающий решение, не участвует в его реализации. Тем самым снижается ответственность, что всегда очень плохо;
• данная система организации управления унаследовала и недостатки функциональной системы, например чрезмерное стремление к централизации

Матричная организационная структура, в ней иерархическая структура подчинения отодвинута на второе место, а главным становится объединение, управления для достижения общей цели организации.

 

- матричные ячейки и группы

 

Согласно матричной схеме руководители несут ответственность как за реализацию предусмотренной

программы, так и за координацию и качественное выполнение управленческих функций.

Достоинства матричной структуры управления:

• позволяет быстро реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние условия;
• повышению творческой активности работников различных уровней и рациональному использованию имеющегося персонала;
• значительно сокращает нагрузку на руководителей высшего звена;
• повышает ответственность среднего звена (руководителей программ) за выполнение поставленных задач.

Недостатки:

• создается сложная структура соподчинения, которая порождает неразбериху в приоритете того или иного задания;
• проявляется соперничество между руководителями программ.
• Из-за такой конкуренции может потеряться то, что действительно требуется для эффективного развития организации;
• появляется необходимость в координации и регулировании сил и ресурсов для различных программ, поскольку некоторые программы приобретают большое значение не в силу их важности для предприятия, а потому что линейный руководитель сумел привлечь больше ресурсов;

В современной экономике стратегическим ресурсом становятся уникальные творческие способности работника, что может использоваться в полной мере только при использовании матричной структуры управления.

Оценка организационной структуры направлена на проведение конкретных расчетов с целью определения параметров работы данной организационной структуры управления. Для этого используются специальные коэффициенты, например: территориальной концентрации и эффективности организационной структуры управления.

Коэффициент эффективности представляет собой отношение результата, полученного от функционирования данной организационной структуры управления, к затратам на управление.

Оценка результатов деятельности конкретной организационной структуры управления достаточно сложна. Тем не менее такую оценку необходимо произвести, для чего могут быть учтены различные параметры результатов и работы.

 

2.4.2 Внутренняя среда организации

Общая характеристика

Внутренние переменные - основные характеристики внутреннего устройства организации.

Все внутренние переменные, как и организация в целом, - следствие реализации ранее принятых решений. Однако в конкретный момент не все переменные полностью контролируются. В этом плане внутренние переменные могут быть разделены на: а) в основном контролируемые (регулируемые) и б) в основном неконтролируемые, но которые необходимо учитывать. Классическим примером здесь является монотонная работа при использовании конвейерных технологий.

 

 

Цели

Цель - это желаемый результат или желаемое конечное состояние организации.

Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Могут быть выделены внутренние ограничения организации, связанные в первую очередь с ее ресурсами, и внешние. Внешние ограничения будут рассмотрены при характеристике внешней среды организации. Общий процесс достижения целей организации может быть представлен в виде ряда этапов.

1. Руководство организации:

- разрабатывает цели организации;

- определяет цели подразделений  организации;

- сообщает эту систему целей  подразделениям.

2. Руководство подразделений:

- конкретизирует цели подразделений;

- сообщает цели и ставит задачи  перед конкретными работниками – членами коллектива.

3. Члены коллектива:

- соотносят свои цели и цели  организации и подразделений;

- соотносят свои цели и цели  других членов коллектива;

- действуют.

4. Руководство подразделений и  организации в целом оценивает  результаты деятельности членов коллектива в соответствии с целями организации. Полученная информация используется при обосновании целей следующего периода. Цели организации образуют сложную систему и могут быть классифицированы по ряду критериев (табл. 1).

 

 

 

Структура организации

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.

Функциональная область - это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации. Это понятие связано с категорией “функция управления”, но не тождественно ему. Например, в выполнении такой функции, как планирование принимают участие и плановый отдел, и другие подразделения организации, в частности, линейные руководители производственных подразделений.

Формирование структуры организации осуществляется на основе горизонтального и вертикального разделения труда.

Горизонтальное разделение труда- это разделение труда между специалистами, способными более эффективно выполнить данную работу. Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческой деятельности. В крупных организациях специалистов одного профиля объединяют в группы, создают соответствующие подразделения (например, диспетчерское бюро, финансовое управление, отдел маркетинга, группа аналитиков и т.д.).